Circulaire d'information (CI) Nº 107-001

Guide sur l'élaboration des sytèmes de gestion de la sécurité (SGS)

3.0 contexte

3.1 Qui devrait utiliser ce guide et de quoi s'agit-il?

  1. Ce guide est destiné aux titulaires de certificat qui comprennent ce qu'est un système de gestion de la sécurité. Si vous n'avez pas une connaissance de base du sujet, vous devriez commencer par lire les publications techniques de TC (TP) 14135, Systèmes de gestion de la sécurité propres aux petites exploitations aériennes ou TP13739, Introduction aux systèmes de gestion de la sécurité.

  2. Ce document d'orientation expose une interprétation de l'intention et de l'application des exigences réglementaires du SGS dans de grands organismes plus complexes. Il contient des exemples pratiques qui démontrent comment les composants qui constituent un SGS pourraient être mis en œuvre, et il propose un outil d'évaluation pour comprendre si votre organisme est conforme ou non aux exigences minimales relatives aux règlements.

  3. Selon la taille et la complexité de l'organisme, les outils qui constituent un SGS peuvent varier. Ce document ne se veut donc pas une formule prescriptive pour se conformer à des exigences réglementaires, et les renseignements qu'il contient sont offerts comme source d'information pour interpréter les exigences réglementaires, dans le but de réussir la mise en œuvre d'un SGS dans votre organisme.

3.2 Qu'est-ce qu'un système de gestion de la sécurité

  1. Un système de gestion de la sécurité est un processus explicite, global et proactif destiné à gérer les risques et intégrant les systèmes opérationnels et techniques à la gestion des ressources financières et humaines pour toutes les activités liées à un DAC.

  2. En pratique, un SGS est une approche de type commercial à la sécurité. Comme tous les autres systèmes de gestion, un SGS précise une façon de déterminer les objectifs, un moyen de planification et une mesure du rendement. Il se concentre sur la sécurité organisationnelle plutôt que sur les problèmes habituels de santé et de sécurité au travail. Le SGS d'un organisme définit comment il entend faire de la sécurité aérienne une partie intégrante des activités de gestion commerciale de l'organisme. Un système de gestion de la sécurité est intimement lié à l'organisation d'un organisme; il entre dans la culture de celle-ci et dans la manière de faire le travail.

  3. On retrouve les structures et les activités organisationnelles qui constituent un SGS partout dans l'organisme. Chaque employé de chaque service contribue à la sécurité et donc à la santé de l'organisme. Dans certains services, la gestion de la sécurité sera plus visible que dans d'autres, mais le système doit être intégré à « la manière de faire les choses » dans tout l'établissement. On y parviendra en mettant en œuvre et en appuyant continuellement un programme de sécurité fondé sur une politique cohérente qui débouche sur des procédures bien conçues.

3.3 Principales caractéristiques génériques d'une approche au SGS

  1. L'expression « Système de gestion de la sécurité » n'a pas de définition absolue. Chaque organisme, et en fait chaque industrie, l'interprète différemment. Du point de vue de l'Aviation civile, il existe cinq traits génériques qui caractérisent un SGS, à savoir :

    1. une approche systématique globale face à la gestion de la sécurité aérienne dans un organisme, y compris les interfaces entre celui-ci et ses fournisseurs, ses sous-traitants et ses partenaires commerciaux;

    2. une focalisation sur les dangers des activités commerciales et leurs incidences sur celles qui sont critiques pour la sécurité des vols;

    3. l'intégration complète des considérations en matière de sécurité dans les activités commerciales, par l'application de contrôles de la gestion à tous les aspects des processus commerciaux qui sont critiques pour la sécurité;

    4. l'utilisation de processus actifs de surveillance et de vérification pour assurer que les contrôles nécessaires, déterminés par le processus de gestion des risques, sont en place et pour maintenir un engagement permanent et actif envers la sécurité;

    5. l'utilisation de principes d'assurance de la qualité, dont des mécanismes d'amélioration et de rétroaction.

  2. Lorsque certains organismes se demandent comment satisfaire aux exigences du RAC portant sur le SGS, ils peuvent décider d'utiliser un système « tout fait ». Si cela peut convenir à certains organismes, le programme devrait cependant être aménagé pour correspondre aux besoins de chacun d'eux, plutôt que de supposer qu'un même modèle conviendra à tous. Il faudrait également tenir compte des liens entre chaque composant; ceux-ci devraient être liés de manière systématique, plutôt que de sembler autonomes.

  3. Composants clés d'un système de gestion de la sécurité

    1. Plan de gestion de la sécurité

    2. Gestion de la documentation

    3. Surveillance de la sécurité

    4. Formation

    5. Assurance de la qualité

    6. Préparatifs d'intervention d'urgence

  4. On peut diviser un SGS en trois parties principales, toutes interreliées et interdépendantes. L'essentiel est de se rappeler que, si une partie quelconque manque, le système sera inefficace. Dans le schéma ci-dessous, on peut voir comment chacune des exigences réglementaires (présentées par les lettres correspondantes de la section 3.3(3) s'intègre dans le SGS en un ensemble. En outre, un SGS avec toutes les parties principales en place permettra une amélioration continue, car les conditions préalables du modèle Planifier, Faire, Vérifier, Agir sont déjà en place.

3.4 Schéma 1 - Caractéristiques générales clés d'un bon SGS

Schéma 1 - Caractéristiques générales clés d'un bon SGS

3.5 Le gestionnaire supérieur responsable et la culture de l'organisme

  1. Pour qu'un SGS soit efficace, il lui faut un défenseur, quelqu'un qui aura le pouvoir d'affecter les ressources nécessaires pour mettre en œuvre et tenir à jour le SGS, et en prendre la responsabilité.

  2. Une stratégie de mise en œuvre efficace de SGS impliquera des changements dans les processus et dans les procédures, et entraînera presque certainement un virage dans la culture de l'organisme. La culture de la sécurité dans un organisme se définit comme « … le produit de valeurs individuelles et de groupes, les attitudes, les perceptions, les compétences et les modèles de comportement, qui déterminent l'engagement, ainsi que le style et la capacité d'un organisme à gérer sa santé et sa sécurité ». Disons simplement que c'est pratiquement comme cela que les choses se font. Chaque organisme a une culture, bonne ou mauvaise, sûre ou dangereuse, et cette culture se retrouve dans le mode d'exploitation de tout l'organisme. Habituellement, le ton de la culture est donné du haut vers le bas. Si le gestionnaire supérieur responsable s'attache à gérer les risques relatifs à la sécurité, on retrouvera cette philosophie dans la gestion de tout l'organisme.

  3. La gestion des risques relatifs à la sécurité exige cependant davantage qu'un engagement personnel pour « faire de la sécurité sa principale obligation ». Cela nécessite souvent un investissement en capital et en ressources pour parvenir à un environnement opérationnel plus sûr. C'est pourquoi les modifications envisagées au Règlement de l'aviation canadien définissent le gestionnaire supérieur responsable comme « …la personne qui a le plein contrôle des ressources financières et humaines nécessaires pour les opérations autorisées en vertu des certificats d'exploitation ».

  4. Dans un environnement de SGS, le gestionnaire supérieur responsable et tous les dirigeants sont responsables de la sécurité. La volonté de la haute direction et sa participation à l'instauration de pratiques sûres devraient être nettement évidentes. Il est important que les cadres supérieurs soient perçus comme des meneurs déterminés dans la mise en œuvre du système de gestion de la sécurité. Cela comprend leur engagement à affecter les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques de sécurité que l'organisme a établis. Voici une liste des activités qui démontrent un engagement de la haute direction envers le SGS :

    1. inscrire les questions de sécurité à l'ordre du jour des réunions, du conseil d'administration jusqu'au dernier niveau;

    2. participer activement aux tâches et aux examens reliés aux questions de sécurité, tant sur place que dans les sites éloignés;

    3. affecter les ressources nécessaires, en temps et en argent, au traitement des questions reliées à la sécurité;

    4. recevoir les rapports sur la sécurité soumis par les employés et leur donner suite;

    5. promouvoir des sujets sur la sécurité dans des publications; et

    6. enfin, et probablement la plus importante de toutes ces activités, montrer personnellement l'exemple dans la gestion quotidienne, afin de prouver sans l'ombre d'un doute que l'engagement de l'organisme envers la sécurité est bien réel et pas seulement un vœu pieux, et réprouver clairement et fermement tout acte qui pourrait transmettre un message contradictoire.

  5. La culture idéale de la sécurité comprend un esprit d'ouverture et devrait également montrer son appui au personnel et aux méthodes de travail. La haute direction devrait également être accessible et résolue à effectuer les changements nécessaires pour améliorer la sécurité; elle devrait accepter de discuter des tendances émergentes et des questions de sécurité que le système de gestion de la sécurité aura fait ressortir. Une culture positive de la sécurité renforce toute la concrétisation des efforts de l'organisme envers la sécurité et est critique pour sa réussite.

3.6 Schéma 2 – Éléments de la culture de la sécurité

Le schéma suivant démontre les types de traits culturels qui prouvent l'existence d'une bonne culture de la sécurité.

Schéma 2 – Éléments de la culture de la sécurité

3.7 Qui est le gestionnaire supérieur responsable?

  1. Le gestionnaire supérieur responsable est, à toutes fins pratiques, le détenteur du certificat. Dans un organisme à propriété unique, il sera presque certainement le détenteur du certificat.

  2. Dans un organisme, il sera très probablement le PDG ou un cadre supérieur à qui une autorité semblable à celle du PDG aura été déléguée. Ce n'est pas seulement un gestionnaire avec un gros budget, c'est une personne d'un niveau assez élevé pour déterminer le montant des budgets des divers services, avec un contrôle décisionnel complet sur les activités de l'organisme. Dans un aéroport, dont le propriétaire est le conseil municipal local, le gestionnaire supérieur responsable sera très probablement le maire.

  3. La raison pour laquelle il faut nommer un seul gestionnaire supérieur responsable pour tous les certificats est d'assurer que cette responsabilité n'est pas simplement déléguée à divers gestionnaires fonctionnels responsables des différents certificats. Après tout, en sa qualité de responsable du SGS, cette personne devra décider, par exemple, de consacrer des fonds d'abord prévus pour l'acquisition d'un nouvel aéronef à la construction d'un nouveau hangar, ou d'acheter de l'équipement d'essai plutôt que d'investir dans la formation.

  4. La nomination d'un gestionnaire supérieur responsable assurera que :

    1. la haute direction ne pourra invoquer l'ignorance pour dégager sa responsabilité en cas de défaillances de systèmes;

    2. toutes les conclusions importantes relatives à la sécurité seront portées à la connaissance du gestionnaire supérieur responsable;

    3. le gestionnaire supérieur responsable sera tenu responsable de toutes les déficiences liées à la sécurité.

  5. L'organigramme illustré dans l'Instruction visant le personnel 106-1001 – Validation d'un gestionnaire supérieur responsable, aidera à déterminer qui est le gestionnaire supérieur responsable dans votre organisme.

3.8 Cycle d'amélioration continue

  1. Pour qu'un SGS réussisse, il ne doit jamais demeurer statique; il ne peut être considéré « complet » simplement parce que les composants et les éléments de base du SGS sont en place. Votre organisme n'est pas statique : le personnel, l'équipement, les routes, les pistes et l'environnement opérationnel changent sans arrêt. Si l'organisme change, le système de gestion de la sécurité doit le faire également; il doit évoluer constamment au moyen des extrants des systèmes et des leçons apprises. Pour parvenir à ce niveau d'amélioration continue, il est important de comprendre que tout le travail qui se fait dans un organisme est le résultat de plusieurs processus.

  2. On a déjà dit que « La volonté d'assurer la qualité doit d'abord se concentrer sur les processus, car un processus stable et reproductible est celui dans lequel la qualité peut être une caractéristique émergente ». En d'autres termes, pour valider et assurer l'efficacité d'un processus, celui-ci doit : a) exister et être compris, b) être suivi en permanence par tout le personnel. Quand l'existence et l'utilisation d'un processus sont assurées, il est possible d'examiner le résultat ou le produit de ce processus pour assurer que le but visé est effectivement atteint. Si le résultat d'un processus n'atteint pas l'objectif espéré, on peut alors l'ajuster pour parvenir au résultat voulu.

  3. Il y a un moyen de parvenir à ce niveau d'amélioration continue, et c'est d'appliquer le modèle Planifier, Faire, Vérifier, Agir (PFVA), rendu célèbre par le Dr W. Edwards Deming. Les travaux innovateurs du Dr Deming dans la gestion de la qualité ont donné le jour à un processus permanent destiné à offrir des produits et des services de meilleure qualité, et à améliorer les processus pour livrer ceux-ci. Le modèle PFVA propose essentiellement un processus logique pour élaborer tous les éléments et les composants d'un SGS, y compris les processus déjà en usage dans l'organisme.

  4. Le modèle PFVA peut servir à développer tous les aspects de votre SGS. Le tableau ci-dessous démontre comment y parvenir. Quand vous lirez ceci, pensez à un processus de SGS, un signalement volontaire, par exemple, et suivez-le dans tout le processus du modèle PFVA.

3.9 Tableau 1 : Planifier, Faire, Vérifier, Agir : Un processus d'amélioration

PLANIFIER
  • Déterminer la responsabilité
  • Déterminer les exigences
  • Évaluer les processus actuels
  • Recueillir les données fondamentales
  • Établir des objectifs et déterminer des mesures de rendement
  • Formuler un plan d'action
  • Former
FAIRE
  • Mettre en œuvre un plan d'action
  • Effectuer des ajustements au besoin
  • Recueillir et organiser les données
  • Former
VÉRIFIER
  • Comparer les nouvelles données aux données fondamentales
  • Comparer le rendement réel aux objectifs
  • Effectuer des ajustements au besoin
  • Si des lacunes importantes demeurent, examiner de nouveau les causes fondamentales, formuler un plan d'action révisé et revenir à FAIRE.
  • Former
AGIR
  • Normaliser les changements effectifs
  • Utiliser les données et les résultats améliorés pour promouvoir les changements
  • Établir des indicateurs de qualité et continuer à continuer à mesurer périodiquement
  • Rechercher les autres secteurs dans l'organisme qui pourraient profiter de votre expérience
  • Publiciser vos réussites
  • Se faire l'avocat de la qualité
  • Fêter
  • Évaluer pour dépister d'autres lacunes

3.10 PLANIFIER

  1. Déterminer la responsabilité

    Il est probable que plusieurs personnes devront participer à la mise en œuvre, à l'amélioration et au remplacement des processus, bien que cela ne soit pas toujours le cas. Si on affecte un groupe de personnes au travail d'amélioration de la qualité, surtout si ce sont des personnes qui connaissent la question ou qui ont déjà contribué aux processus existants, cela devrait augmenter les chances qu'elles comprennent et qu'elles utilisent les nouveaux processus quand ceux-ci seront mis en œuvre.

  2. Déterminer les exigences

    La première étape pour mettre en œuvre un composant ou un élément quelconque d'un SGS est de déterminer ce qui est nécessaire. Il pourrait être utile de consulter la documentation relative à la surveillance et d'autres publications de TC. La documentation de TC concernant la surveillance énonce les critères réglementaires de chaque composant et élément dans un format facile à utiliser. Ce document établit également les attentes qui sont non seulement conformes aux critères exigés, mais qui comprennent des caractéristiques supplémentaires de programme que l'on peut considérer de meilleures pratiques.

  3. Évaluer les processus existants

    1. L'étape suivante consiste à déterminer où vous en êtes par rapport à où vous voudriez être; en d'autres termes, vous devez savoir quels processus sont actuellement en place chez vous. En utilisant l'exemple du système de rapports volontaires, il est probable que votre organisme dispose déjà d'un processus quelconque qui permette au personnel d'exprimer ses inquiétudes sur la sécurité. Ce processus peut être informel ou officialisé et documenté, comme le système de rapports sur la sécurité exigé des exploitants aériens régis par la sous-partie 705. Il est toutefois probable que tous les critères exigés ne sont pas en place; ce pourrait être la politique non punitive de rapport, par exemple, et la portée du programme de rapports pourrait s'adresser à des groupes particuliers d'employés, plutôt qu'à tous les employés de l'organisme.

    2. À ce stade, votre tâche consiste à déterminer les lacunes des processus actuels et un bon moyen d'y parvenir est d'utiliser le Formulaire d'analyse des écarts qui se trouve à l'Annexe B de la publication TP14343 intitulée Guide sur les procédures de mise en œuvre des systèmes de gestion de la sécurité. Quand vous aurez terminé l'analyse de l'endroit où vous êtes par rapport à celui où vous voudriez être, vous aurez une bien meilleure idée des changements et des ajouts qu'il faudra faire. Vous pourrez alors documenter ces changements et ces ajouts dans un plan de mise en œuvre, tel que l'exemple qui se trouve à l'Annexe C de la publication TP14343 (mentionnée ci-dessus), et qui deviendront les références avec lesquelles vous pourrez mesurer l'avancement de la mise en œuvre et l'efficacité de l'élément de programme permanent.

  4. Recueillir les données fondamentales

    Quelles sont les données dont vous disposez et qui vous donnent une base pour savoir où vous en êtes maintenant? Avant de vous lancer dans les améliorations ou les ajouts, vous devez savoir, et être capable de démontrer, où vous en êtes. Par exemple, savez-vous combien de rapports sur la sécurité ont été soumis par un programme de rapports sur la sécurité existant le mois précédent, ou l'année dernière? Dans quels services le personnel qui a soumis des rapports travaille-t-il? Une réponse a-t-elle été donnée au personnel qui a signalé des déficiences relatives à la sécurité ou des dangers? Ce type d'information est-il dans des termes quantifiables? La détermination des données fondamentales est importante, car c'est à partir de celles-ci que vous pourrez mesurer l'amélioration.

  5. Établir des objectifs et déterminer des mesures de rendement

    1. L'étape suivante consiste à convertir les références (critères) et les données fondamentales (là où vous en êtes maintenant) en buts. Soyez réaliste pendant cette démarche et suivez les principes de base de l'établissement d'objectifs, tels que rédiger des buts, les déclarer positivement, prioriser et être précis (par exemple, en augmentant le nombre de rapports de X pour cent par mois ou en faisant connaître davantage le programme dans tout l'organisme à une date précise). Vous pourrez alors déterminer les mesures du rendement en vous demandant comment vous saurez si vous avez atteint vos objectifs. Combien de rapports ont-ils été reçus par rapport au chiffre de référence? De quels services? Le personnel sait-il qu'il existe un programme de rapports? Sait-il comment soumettre un rapport? Sait-il quel formulaire remplir ou comment soumettre un rapport par courriel ou par télécopieur?

    2. Suivre ce processus procure un autre avantage : les objectifs de sécurité et les mesures du rendement déterminés pendant cette activité se formeront ou se relieront aux buts de la sécurité et aux mesures du rendement exigés en vertu du plan de gestion de la sécurité. En outre, le service d'assurance de la qualité sera alors en mesure d'utiliser les mesures du rendement pour déterminer l'efficacité des processus actuels ou nouvellement définis. Il est cependant important de réaliser que les références, les objectifs et les mesures du rendement changeront avec l'évolution du programme; ils peuvent même changer quand les activités prévues (théoriques) passent au stade de la réalisation.

  6. Formuler un plan d'action

    Une fois vos données en main, vous devez formuler un plan pour passer à l'action. Si vous avez effectué soigneusement les étapes précédentes, cette étape-ci devrait se dérouler en douceur, car il vous suffira de poser la question suivante : Qu'est-ce qui nous empêche d'atteindre nos objectifs? Les réponses à cette question formeront la base de votre plan. Un des aspects les plus importants de cette phase est de vous assurer que les processus nouveaux et révisés sont documentés (voir le Chapitre 5).

  7. Former

    La formation la plus efficace à ce stade est souvent la formation « juste à temps » (c'est-à-dire, selon les besoins), dispensée aux membres d'un groupe de travail au moment où ils ont besoin de davantage de compétences ou d'informations.

3.11 FAIRE

  1. Mettre en oeuvre un plan d'action

    Les moyens d'évaluation et de planification qui ont été investis dans le développement d'un plan de mise en œuvre vont se révéler payants dans cette phase, ce qui sera encore plus vrai si les processus nouveaux ou révisés que le personnel devra suivre ont été bien documentés. C'est maintenant le moment de mettre par écrit ce qui semble bon. Un groupe de travail peut mettre en œuvre le plan qu'il a élaboré, ou remettre les plans et les recommandations à un autre groupe pour qu'il les mette en œuvre.

  2. Effectuer des ajustements au besoin

    Les plans ont quelquefois meilleure allure sur le papier! Comme nous l'avons mentionné plus tôt, il pourrait se révéler nécessaire d'effectuer des ajustements ou des modifications au plan et aux processus documentés.

  3. Recueillir et organiser les données

    Étant donné que vous avez recueilli des données fondamentales avant d'effectuer des changements, vous voudrez en mesurer l'impact après avoir mis le plan en œuvre. Cette mesure vous indiquera si le processus a été amélioré et si vous avez atteint vos objectifs. Vous pouvez utiliser vos données pour démontrer à d'autres personnes que vos efforts ont porté fruit. La démonstration de ces données est précieuse, autant pour vous que pour ceux qui veulent savoir ce que vous et votre groupe de travail avez accompli.

  4. Former

    Il faut envisager deux éléments de formation à ce stade : la formation destinée au personnel (c'est-à-dire, le composant formation du SGS), et toute formation supplémentaire demandée par l'équipe de mise en œuvre. En plus des principes généraux du SGS, la formation au SGS pour le personnel se concentrera sur les composants et les éléments à réaliser. Comme toute autre phase de la mise en œuvre du SGS, la formation du personnel doit être considérée dynamique, ce qui revient à dire que vous devrez être ouvert aux rétroactions et vous attendre à ce que quelques raffinements soient nécessaires. Un bon moyen de faciliter ceci est de terminer chaque session de formation avec une partie « ce qui a bien marché – ce qu'il faut améliorer ». Vous devrez également faire entrer dans les sessions de formation de nouveaux éléments et composants au fur et à mesure qu'ils seront créés; il faut donc vous attendre à ce que votre plan de formation comprenne plusieurs sessions de formation plus courtes, orientées vers des composants et des éléments précis au cours de la période de mise en œuvre.

3.12 VÉRIFIER

  1. Comparer les nouvelles donnés fondamentales

    Que vous disent vos données? À ce stade de votre processus d'amélioration, vous devriez être capable de déterminer si votre plan d'action (FAIRE) réalise ce pourquoi vous l'avez conçu.

  2. Comparer le rendement aux objectifs

    Révisez les objectifs que vous avez établis dans la phase de planification et déterminez si vous les avez atteints ou non. C'est là que la pensée qui a guidé la mesure du rendement va s'avérer judicieuse, car vous aurez clairement défini les mesures qui aideront à évaluer l'efficacité des activités prévues de mise en œuvre.

  3. Effectuer des ajustements au besoin

    Avec les informations dont vous disposez maintenant, vous et votre groupe de travail auront l'occasion de déterminer ce qui nécessite un raffinement ou quels changements sont nécessaires pour améliorer vos résultats. Les processus planifiés sont-ils suivis? Sont-ils efficaces? Peut-on les améliorer pour rendre les opérations plus efficaces?

  4. Si des lacunes importantes demeurent

    Si vous êtes aux prises avec une phase particulièrement difficile et exigeante, vous pourriez devoir repenser le plan d'action et faire des changements au plan original. Dans ce cas, revenez à la phase FAIRE et procédez comme auparavant. Il ne s'agit aucunement d'un recul; tout ce qui fournit des informations et vous mène dans la bonne direction est un progrès.

  5. Former

    Faites attention aux changements qui nécessiteront des changements aux programmes de formation et assurez-vous qu'un processus a été élaboré pour que le personnel soit au courant de ces changements.

3.13 AGIR

  1. Normaliser les changements effectués

    Quand vous saurez que votre plan fonctionne, vous l'intégrerez à votre façon de procéder.

  2. Utiliser les données et les résultats améliorés

    Vous pouvez saisir l'occasion de montrer vos données aux sceptiques, en démontrant comment les changements font économiser les ressources et améliorent le service aux intervenants.

  3. Établir des indicateurs de qualité et continuer à mesurer périodiquement

    La partie finale du projet d'amélioration n'est pas la fin de celui-ci. Des indicateurs de qualité vous indiqueront quoi mesurer, et ceux qui ont collaboré au projet détermineront la fréquence des mesures. Il s'agit d'une façon efficace de surveiller l'avancement et de vous assurer qu'il n'y a pas de « désertion ».

  4. Chercher quels autres secteurs dans l'organisme pourraient bénéficier de votre expérience et publiciser votre réussite

    D'autres secteurs de l'organisme pourraient bien se débattre avec des problèmes semblables aux vôtres. Si vous connaissez quelques-uns de ces secteurs, vous pourrez saisir l'occasion de présenter vos résultats et d'offrir d'échanger des informations. Votre dur labeur peut profiter à d'autres secteurs en plus du vôtre.

  5. Se faire l'avocat de la qualité

    N'hésitez pas à promouvoir les avantages qu'il y a à utiliser l'approche PFVA dans l'amélioration de vos processus. Appliquez les principes de la gestion de la qualité à tout ce que vous faîtes, et incitez les autres à procéder de même.

  6. Fêter!

    Cette partie du processus est une chose qui survient presque naturellement. Quand vous aurez fait l'expérience de ce qui peut être accompli en suivant le processus de la qualité et en vous servant de votre expertise et de vos connaissances pour résoudre un problème, vous voudrez faire part de votre réussite aux autres. Il est important de fêter avec les membres de votre groupe et tous ceux qui vous ont aidé tout au long du parcours.

  7. Évaluer pour identifier les autres lacunes

    Vous pouvez maintenant repérer les autres endroits où il y a des lacunes dans le rendement. Ce faisant, vous pouvez revenir à la phase PLANIFIER du processus.

3.14 Les avantages de la méthodologie PFVA

  1. Les avantages de la méthodologie PFVA sont :

    1. La méthodologie fournit un cadre simple pour organiser votre plan d'action.

    2. Vous allez créer un consensus parmi les intervenants quand vous travaillerez à la mise en œuvre du SGS.

    3. La méthodologie vous demande de déterminer vos données fondamentales quand vous commencez à réaliser les activités.

    4. Les données constituent un moyen rapide et efficace d'échanger les résultats avec les personnes concernées par vos conclusions.

    5. La méthodologie fournit des outils pour résoudre les problème

3.15 Pourquoi se soucier de mettre en oeuvre un SGS?

  1. On a souvent dit que la sécurité est une question de bon sens économique. À moins qu'un organisme subisse une perte, ou évalue de manière critique les coûts directs et indirects d'un événement, il est souvent difficile de faire le lien avec ce genre d'énoncé. Il est habituellement facile de quantifier les coûts directs, car ils incluent les dommages aux aéronefs, et les compensations pour les blessures et les dommages matériels sont habituellement réglés par une réclamation à l'assurance.

  2. Il est un peu plus difficile d'évaluer les coûts indirects; ils ne sont souvent pas couverts ni remboursés entièrement par l'assurance de l'organisme et l'effet est souvent retardé. Cela comprend les éléments suivants :

    1. les pertes au niveau des affaires et de la réputation;

    2. les frais d'avocat et les demandes en dommages-intérêts;

    3. les frais médicaux non couverts par l'indemnisation des accidents du travail;

    4. les coûts liés à la perte d'usage du matériel (perte de revenu);

    5. les heures non travaillées par la ou les personnes blessées et les coûts de remplacement des travailleurs;

    6. la hausse des primes d'assurance;

    7. la récupération et la remise en état de l'aéronef;

    8. les amendes.

  3. L'argument économique est d'autant plus convaincant si l'on examine les chiffres ci-dessous communiqués par la société Boeing, laquelle a estimé le coût en dollars américains des éléments suivants :

    1. Interruption de vols en cours - 500 000 $

    2. Annulation de vols - 50 000 $

    3. Vol retardé (par heure) - 10 000 $

  4. D'autres coût à considérer dans un environnement d'aéroport seraient, par exemple, la fermeture d'une piste ou d'un aéroport.

  5. Le tableau suivant expose les marges bénéficiaires nécessaires pour couvrir des coûts d'incidents annuels particuliers. Si on se base sur ces chiffres, il est évident que le coût de mise en œuvre et de mise à jour d'un système de gestion de la sécurité devient moins important et qu'il justifie largement l'investissement, par rapport au coût de ne rien faire du tout.

  6. Tableau 2

    Coûts des incidents annuels Marge bénéficiaire
    1 % 2 % 3 %
    1 000 $ 100 000 $ $50 000 $ 33 000 $
    10 000 $ 1 000 000 $ 500 000 $ 333 000 $
    50 000 $ 5 000 000 $ 2 500 000 $ 1 667 000 $
    100 000 $ 10 000 000 $ 5 000 000 $ 3 333 000 $
      VENTES NÉCESSAIRES POUR COUVRIR LES PERTES

3.16 Intégration d'autres exigences réglementaires dans votre SGS

  1. Pour bien comprendre et identifier les dangers et les risques, un organisme doit examiner tous les aspects qui sont propres, et pas seulement ceux régis par le Règlement de l'aviation canadien. Il existe des exigences en matière de rapports et d'échanges d'informations dans d'autres législations, telles que le Code canadien du travail et la Loi sur la protection de l'environnement. Ces exigences complètent et rehaussent celles du système de gestion de la sécurité du RAC en ouvrant une perspective plus vaste sur les dangers et les risques opérationnels qui pourraient avoir une incidence sur la sécurité des vols. Les organismes sont invités à utiliser ces informations dans leur évaluation des risques d'exploitation.

  2. Dans certains cas, un organisme peut bénéficier de l'usage du même composant ou élément pour satisfaire plusieurs exigences réglementaires, dont, par exemple, la conservation des données. Il faudrait toutefois noter que la conformité à chaque exigence réglementaire sera déterminée par l'autorité responsable des diverses exigences réglementaires particulières. En aucun cas la conformité aux exigences du SGS au RAC ne dégage un organisme de sa responsabilité de se conformer à d'autres exigences réglementaires, ni ne lui donne un moyen de se soustraire à ces exigences.

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