Circulaire d'information (CI) Nº 107-001

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Guide sur l'élaboration des sytèmes de gestion de la sécurité (SGS)

4.0 COMPOSANT NO. 1 : LE PLAN DE GESTION DE LA SÉCURITÉ

Le plan de gestion de la sécurité d'un exploitant définit comment le titulaire du certificat établira, mettra en œuvre et tiendra à jour son système de gestion de la sécurité. Ce plan doit représenter une conception logique qui précise comment le système de gestion de la sécurité sera mis en œuvre et maintenu à jour, et il devrait contenir quatre éléments principaux :

  1. une définition de l'approche fondamentale qu'un organisme adoptera pour gérer sa propre sécurité, dont une politique sur la sécurité qui définit clairement l'approche philosophique de l'organisme à la sécurité et les objectifs de rendement qu'il a établis pour lui-même;

  2. des rôles et des responsabilités clairement définis pour tout le personnel que la sécurité concerne;

  3. une description des composants du système de gestion de la sécurité;

  4. une description de la manière de mesurer le rendement de la sécurité.

4.1 Politique sur la sécurité

  1. Une politique sur la sécurité est une déclaration de ce qu'un organisme s'est engagé à faire pour la sécurité de ses opérations techniques. Elle doit être signée par le gestionnaire supérieur responsable et déclarer clairement les intentions, les principes de gestion et les aspirations de l'organisme pour une amélioration constante du niveau de sécurité. On peut y parvenir au moyen de politiques documentées qui décrivent quels processus et quelles structures organisationnels seront utilisés pour mettre sur pied un SGS. La politique devrait également contenir une déclaration qui précise les objectifs de l'organisme et les résultats que celle-ci espère atteindre par son SGS.

  2. Votre politique sur la sécurité peut être aussi simple ou aussi complexe que vous l'aurez choisie. L'essentiel est de comprendre que la politique sur la sécurité n'est pas simplement un banal lieu commun auquel personne ne songe plus une fois qu'elle a été publiée. Au contraire, la politique sur la sécurité doit être perçue comme ayant une valeur; elle doit devenir la philosophie à laquelle tout le monde souscrit dans ses activités quotidiennes. Elle doit former le fondement du système de gestion de la sécurité que vous voulez bâtir et auquel vous voulez adhérer.

4.2 Comment bâtir une politique sur la sécurité

Une politique sur la sécurité d'un organisme comprend habituellement les éléments suivants :

  1. Déclaration générale d'intention

    On l'appelle quelquefois un énoncé de mission ou une politique de l'organisme. Peu importe le terme, cette déclaration devrait commencer par définir ce que l'organisme s'engage à réaliser au sujet de la sécurité. Par exemple, l'énoncé de mission de Transports Canada est le suivant : Établir et administrer des politiques et des règlements pour le système d'aviation civile le plus sûr qui soit pour le Canada et les Canadiensun système qui soit sûr, efficace, abordable, intégré et sans danger pour l'environnement. À l'appui de cet engagement, Transports Canada a comme vision – Un réseau de transport au Canada qui est reconnu dans le monde entier comme étant à la fois sûr et sécuritaire, efficace et respectueux de l'environnement.

  2. Objectifs de sécurité

    1. Les objectifs de sécurité définissent clairement ce que l'organisme veut réaliser avec son SGS. Les objectifs, ainsi que les déclarations de haut niveau sur l'engagement de l'organisme à améliorer la sécurité, forment le fondement de la politique sur la sécurité et devraient être largement publicisés et diffusés.

    2. Un énoncé type qui souligne les objectifs de sécurité du SGS devrait inclure des objectifs primaires et secondaires. Par exemple, « Notre objectif principal est de rendre notre compagnie aérienne la plus sûre au monde en nous préoccupant des questions de sécurité qui :

      1. tiennent compte d'une exposition réaliste à un risque et des ressources pour y faire face;

      2. emploient des systèmes qui sont acceptables par les autorités de réglementation;

      3. réduisent la probabilité et les conséquences des accidents qui causent des pertes humaines et matérielles;

      4. fournissent les moyens par lesquels l'organisme peut agir de manière proactive face aux événements. »

    3. Il est important d'assurer que les objectifs énoncés sont réalisables et définissent clairement les limites dans lesquelles l'organisme devra évoluer. Ils devraient être sans ambiguïté, bien documentés et révisés périodiquement. Vos objectifs de sécurité devraient en effet former la base des buts de la sécurité interne et des mesures du rendement que vous utiliserez pour déterminer si votre SGS fonctionne correctement.

  3. Rôles et responsabilités

    1. Définir clairement qui est responsable et qui est imputable de la sécurité dans l'organisme. La distinction entre responsabilité et imputabilité est subtile mais importante au premier chef dans un SGS. Être imputable signifie être tenu d'exécuter une mesure particulière; par exemple, le gestionnaire supérieur responsable est tenu de mettre sur pied le SGS. La responsabilité d'établir le SGS, qui est la partie matérielle de la création du système, peut être déléguée à une autre personne. Vous pouvez donc être responsable mais pas imputable de quelque chose.

    2. L'exemple suivant d'une politique sur la sécurité peut être modifié en fonction des besoins de l'organisme.

VALEURS FONDAMENTALES

Parmi nos valeurs fondamentales, nous incluons :

  • La sécurité, la santé et l'environnement.
  • L'éthique.
  • La valorisation de la personne.

Convictions fondamentales

Nos convictions fondamentales sur la sécurité sont les suivantes :

  • La sécurité est une valeur fondamentale commerciale et personnelle.
  • La sécurité est une source de notre avantage concurrentiel.
  • Nous renforcerons notre organisme en faisant de l'excellence de la sécurité une partie intégrante de toutes nos activités en vol et au sol.
  • Nous sommes convaincus que nous pouvons prévenir les accidents et les incidents.
  • La direction à tous les niveaux est responsable du rendement de notre sécurité, en commençant par le président directeur général et l'administrateur délégué.

ÉLÉMENTS FONDAMENTAUX DE NOTRE APPROCHE À LA SÉCURITÉ

Les cinq éléments fondamentaux de notre approche à la sécurité sont :

L'engagement de la haute direction

  • L'excellence de la sécurité sera un composant de notre mission.
  • Les cadres supérieurs tiendront la gestion hiérarchique et tous les employés responsables du rendement de la sécurité.
  • Les cadres supérieurs et la gestion hiérarchique démontreront leur engagement permanent envers la sécurité

La responsabilité et l'imputabilité de tous les employés

  • Le rendement de la sécurité sera une partie importante de notre système d'évaluation de la direction et des employés.
  • Nous reconnaîtrons et récompenserons le rendement de la sécurité en vol et au sol.
  • Avant d'effectuer un travail quelconque, nous ferons connaître à tous les employés les règles et les processus de la sécurité, ainsi que leur responsabilité personnelle de les observer.

Des objectifs de zéro incident clairement communiqués

  • Nous établirons un objectif de sécurité officiel écrit et nous assurerons que chacun comprendra et accepte cet objectif.
  • Nous mettrons en place un système de communication et de motivation pour que tout notre personnel demeure concentré sur l'objectif de la sécurité.

Une vérification et des mesures visant à l'amélioration

  • La direction assurera que des vérifications périodiques seront effectuées et que tout le monde participera à ce processus.
  • Nous centrerons nos vérifications sur le comportement des personnes, ainsi sur que les conditions des centres opérationnels.
  • Nous établirons des indicateurs de rendement en amont et en aval pour nous aider à évaluer le niveau de notre sécurité.

Une responsabilité de tous les employés

  • Chacun de nous devra accepter les responsabilités liées à son propre comportement.
  • Chacun de nous aura l'occasion de participer à l'élaboration des normes et des procédures relatives à la sécurité.
  • Nous communiquerons ouvertement les informations sur les incidents qui touchent la sécurité et nous partagerons les leçons avec les autres.
  • Chacun de nous sera concerné par la sécurité des autres dans notre organisme.

LES OBJECTIFS DU PROCESSUS DE LA SÉCURITÉ

  • TOUS les niveaux de la direction seront clairement engagés envers la sécurité.
  • Nous disposons de mesures claires du rendement des employés, avec des sphères d'imputabilité clairement établies.
  • Nous aurons des communications ouvertes sur la sécurité.
  • Nous ferons participer tout le monde au processus décisionnel.
  • Nous dispenserons la formation nécessaire pour bâtir et mettre à niveau des capacités concrètes de leadership sur la sécurité au sol et en vol.
  • La sécurité de nos employés, des clients et des fournisseurs sera une préoccupation de l'organisme.

4.3 Planification, objectifs et buts de la sécurité

  1. L'établissement d'un ensemble d'objectifs de sécurité est essentiel à la mise en œuvre d'un SGS réussi. Les objectifs de sécurité définissent l'espoir de l'organisme de les atteindre au moyen de son SGS. Les objectifs de sécurité sont les cibles globales que l'organisme espère atteindre, et ils devraient être publiés et diffusés, afin que tous les employés comprennent ce que l'organisme cherche à accomplir avec son SGS.

  2. Établir des buts est vital pour le rendement d'un organisme et aide à définir un ensemble cohérent de cibles pour atteindre les objectifs globaux de sécurité de l'organisme. Tous les organismes ont leur propre manière d'établir et d'exprimer des buts, et dans certains d'entre eux, ces buts ne sont pas exprimés de manière très explicite. D'autres organismes établissent des buts officiellement et documentent le processus. Peu importe comment la direction établit ses objectifs, peu d'organismes sont bons à élaborer des buts relatifs à la sécurité. La faiblesse la plus courante dans l'établissement d'objectifs de sécurité est de se concentrer sur les résultats. Cela signifie habituellement compter les accidents, mais nous savons que des organismes sûrs peuvent avoir des accidents, tandis que des organismes moins sûr peuvent être chanceux et éviter des accidents. Bien que l'objectif ultime soit « aucun accident », il existe des moyens plus précis et plus utiles de mesurer la sécurité, surtout dans un système sûr, que de compter les accidents.

  3. Éliminer ou contrôler les dangers est un combat sans fin. Nous ne serons jamais à court de choses à faire pour identifier et éliminer ou contrôler les dangers. Une saine gestion exige que nous les identifiions, que nous décidions comment faire ces choses et que nous assumions la responsabilité de les réaliser. Des procédures de gestion des risques peuvent aider les gestionnaires à déterminer où se trouvent les plus grands risques et à établir des priorités. Un bon établissement des objectifs et des buts en matière de sécurité se concentre sur le repérage des faiblesses systémiques et des signes précurseurs d'accidents, et sur leur élimination ou leur atténuation.

4.4 Mesure du rendement de la sécurité

  1. Il faut surveiller de façon proactive et réactive le rendement de la sécurité d'un organisme, afin d'assurer que les principaux buts en matière de sécurité sont toujours atteints. La surveillance par la vérification forme un élément clé de cette activité et devrait inclure une évaluation quantitative et qualitative; c'est-à-dire qu'il faut se livrer à une évaluation des chiffres et de l'efficacité. Il faudrait documenter les résultats de toutes les activités de surveillance du rendement de la sécurité et s'en servir comme rétroaction pour améliorer le système.

  2. On reconnaît largement que les taux d'accidents ne constituent pas une mesure efficace de la sécurité. C'est un moyen purement réactif qui n'est efficace que si les taux d'accidents sont assez élevés. En outre, se fier aux taux d'accidents comme mesure du rendement de la sécurité peut créer une fausse impression; une supposition que zéro accident indique que l'organisme est sûr. En réalité, il y aura toujours des conditions latentes dans le système qui, si l'on n'y prend garde, mèneront à un accident.

  3. Un moyen plus efficace de mesurer la sécurité pourrait être de s'attaquer à chaque problème. Par exemple, une évaluation des améliorations effectuées à des procédures de travail pourrait être beaucoup plus efficace que de mesurer les taux d'accidents. Il faudrait relier intégralement la mesure du rendement aux objectifs globaux énoncés par les organismes. Cela nécessite deux choses : l'élaboration et la mise en œuvre d'un ensemble cohérent de mesures du rendement de la sécurité, et une relation claire entre les mesures du rendement de la sécurité et les mesures du rendement commercial de l'organisme. Cela démontre une relation claire entre les objectifs de sécurité de l'organisme et la réalisation de ses buts organisationnels et commerciaux. Un exemple simple se trouve dans tableau 3 ci-dessous.

4.5 Tableau 3

Objectif

Mesure du rendement de la sécurité

Objectifs commerciaux : Réduire les coûts

Réduction des taux d'assurance

Objectifs de sécurité : Diminuer le nombre et la gravité des incidents dans les hangars

  • Nombre total des événements
  • Nombre des événements comportant des dommages seulement
  • Nombre d'accidents évités de justesse
  • Leçons apprises à partir des analyses d'événements
  • Nombre de plans de mesures correctives élaborés et mis en œuvre

4.6 Politique de rapports de sécurité

  1. Une politique de rapports sur la sécurité est un élément essentiel de tout SGS. Dans la mesure du possible, cette politique devrait être non punitive, et élaborée et mise en œuvre avec toutes les parties concernées. Cela établit une confiance dans le système, mais permet également à tous les employés de comprendre clairement ce qu'est réellement la politique de rapports.

  2. Du point de vue de la facilité d'application, les employés sont plus enclins à signaler des événements et à collaborer à une enquête quand on leur garantit un certain niveau d'immunité contre des mesures disciplinaires. Lorsqu'un organisme envisage l'application d'une politique de rapports sur la sécurité, il devrait chercher à savoir si l'événement impliquait une intention volontaire ou délibérée ou traduisait une négligence de la part de la personne concernée et les circonstances qui en découlent. Par exemple, la personne a-t-elle été impliquée dans un événement comme celui-ci auparavant, et a-t-elle entièrement collaboré à l'enquête? Il faudrait également chercher à savoir si la personne a eu ou non un comportement qui constituait une norme acceptée par la gestion. En d'autres mots,le fait de ne pas respecter les règles est-il la norme dans l'organisme, et la gestion avait-elle accepté auparavant cette « prise de libertés »? Il est nécessaire de procéder à une analyse minutieuse des circonstances entourant l'événement afin de déterminer si la politique de production de rapports s'applique ou non.

  3. Une politique type de rapports de sécurité pourrait comprendre les énoncés suivants :

    1. Le principal engagement d'Air ABC porte sur la sécurité des opérations aériennes. À l'appui de cet engagement, nous tablons sur une libre communication de tous les incidents et événements qui compromettent la sécurité de nos opérations.

    2. Nous demandons à chaque employé d'accepter la responsabilité de communiquer toute information qui peut avoir une incidence sur l'intégrité de la sécurité des vols. Les employés doivent être assurés qu'en communiquant de telles informations, ils ne feront pas l'objet de représailles, ce qui permettra d'échanger librement de l'information quand le besoin s'en fera sentir.

    3. Tous les employés sont avisés qu'Air ABC n'adoptera aucune mesure disciplinaire à l'endroit d'un employé qui révèle un incident ou un événement ayant trait à la sécurité aérienne. Cette politique ne s'applique pas à des actes criminels, intentionnels ou délibérés.

    4. Air ABC a mis à la disposition de tous les employés des formulaires de rapport de sécurité qu'ils utiliseront pour communiquer des renseignements portant sur la sécurité aérienne. Ils sont conçus pour protéger l'identité de l'employé qui fournit ces renseignements. Ces formulaires sont déjà disponibles dans votre secteur de travail.

    5. Nous invitons fortement les employés à collaborer à ce plan pour contribuer au maintien du rôle de chef de file attribué à Air ABC pour ce qui est d'assurer à ses clients et aux membres de son personnel le plus haut niveau de sécurité en vol.

  4. Une approche non disciplinaire n'empêche pas l'utilisation d'une approche générale progressive de mesures disciplinaires dans les cas où un employé est impliqué dans des événements semblables fréquents.

  5. La politique de rapports de sécurité devrait également inclure des caractéristiques pour se protéger contre les abus délibérés du système, tels que l'auto-divulgation comme moyen d'obtenir une amnistie pour des infractions délibérées à la lettre et à l'esprit du système.

4.7 Rôles et responsabilités

  1. Un organisme devrait documenter et définir les rôles et les responsabilités attribués à chaque membre du personnel au sein du SGS. En outre, une déclaration devrait stipuler que chacun a des responsabilités sur le plan de la sécurité.

  2. Les directives suivantes soulignent certains domaines essentiels qu'il faudrait documenter :

    1. les responsabilités de chaque poste et de chaque tâche en matière de sécurité;

    2. les habiletés requises pour chaque poste;

    3. la voie hiérarchique pour ce qui est de s'assurer des compétences et de la formation nécessaires à l'accomplissement des tâches des employés et de veiller à ce qu'une formation soit dispensée;

    4. les responsabilités du gestionnaire responsable des services d'approvisionnement externe. Tous les fournisseurs non approuvés devraient satisfaire aux normes de l'entreprise relatives au SGS ou s'être dotés d'un système équivalent.

  3. Le schéma 3 qui suit illustre l'endroit où les services organisationnels existants, tels que le bureau de la sécurité, se placent dans le système de gestion de la sécurité. Dans le contexte d'aujourd'hui, le bureau de la sécurité de nombreux organismes est considéré comme une entité autonome, égale à tout autre service opérationnel. Les fonctions particulières au système de gestion de la sécurité sont concentrées dans cette structure traditionnelle et ne sont pas réparties dans tout l'organisme. La gestion de la sécurité est une fonction commerciale comparable à toute autre fonction dans l'organisme; les questions de gestion de la sécurité devraient être intégrées dans l'organisme, de la même manière que le sont les considérations financières. Dans le SGS, la sécurité est considérée être la responsabilité de chacun, et elle n'est pas réservée au bureau de la sécurité.Ce modèle peut s'appliquer à n'importe quel titulaire de certificat, y compris aux aéroports.

4.8 SCHÉMA 3 - Organigramme d'un SGS

Organigramme d'un SGS

4.9 Rôles et responsabilités individuels

  1. La gestion efficace de la sécurité exige une définition précise de toutes les voies hiérarchiques au sein de l'organisme. Il devrait y avoir une compréhension claire de l'obligation de rendre compte, de la responsabilité et du pouvoir de tous les intervenants du système. Des efforts devraient être faits en vue de documenter et de distribuer l'organigramme à travers l'organisme, encourageant ainsi une compréhension commune du rôle que tous jouent au sein du SGS. Le schéma 3 propose un exemple de la manière d'établir éventuellement la responsabilité hiérarchique; dans ce schéma, les fonctions analytiques du SGS sont effectuées dans chaque secteur technique. Le bureau des services de la sécurité est disponible pour coordonner les activités et offrir des conseils au besoin. Ce modèle fournit un SGS entièrement intégré.

  2. Le rôle, les responsabilités et les imputabilités de la direction ayant trait au SGS, ainsi que les lacunes organisationnelles qui ont été reconnues dans l'ensemble du système, doivent être définis de façon précise, et l'autorité hiérarchique clairement comprise. Comme l'énoncent les exigences réglementaires proposées, il est recommandé que :

    1. le gestionnaire supérieur responsable soit imputable de la mise en œuvre et de la mise à jour du SGS;

    2. le domaine fonctionnel, c'est-à-dire le secteur de responsabilité directe, la maintenance, l'aéroport ou les opérations aériennes, par exemple, soit responsable du SGS;

    3. chacun soit responsable de la sécurité de l'organisme; cela comprend tout le personnel technique, ainsi que les personnes dans des secteurs non techniques, tels que le marketing et le service à la clientèle;

    4. les fonctions particulières au SGS soient exercées par une personne employée dans le secteur opérationnel dans lequel elle travaille; on peut déroger à cette règle dans les cas où la taille de l'organisme constitue un obstacle raisonnable à l'affectation des ressources réservées à cette activité.

    5. il incombe à la personne responsable du secteur fonctionnel concerné de déterminer et de mettre en œuvre des mesures correctives globales appropriées, pour les trois raisons suivantes :

      1. le directeur fonctionnel, c'est-à-dire la personne hiérarchiquement et directement responsable du secteur concerné, participe activement au processus de prise de décision; dans la plupart des cas, il a le savoir-faire et l'expertise nécessaires pour recommander des mesures correctives et préventives efficaces, et il a le pouvoir d'affecter les ressources appropriées, le cas échéant;

      2. le directeur fonctionnel doit assumer la responsabilité de la sécurité dans son propre secteur de responsabilité; de cette manière, il participe au processus de « sécurité » en plus de répondre des problèmes qui surgissent dans son secteur fonctionnel;

      3. une fonction d'assurance de la qualité est prévue parce que les enquêtes relatives aux événements et les mesures correctives sont des activités distinctes; cette division élimine le risque de conflit d'intérêt éventuel parce que le personnel qui cerne le problème n'est pas celui qui détermine quelle doit être la mesure corrective; cette situation n'exclut en rien la discussion des conclusions relatives à la sécurité dans un comité sur la sécurité; toutefois, la décision finale sur les mesures correctives demeure la prérogative du directeur fonctionnel.

  3. L'épanouissement d'une culture positive de la sécurité est fondé sur la participation de tous les secteurs de l'organisme dans le processus de la sécurité. L'objectif de cette exigence est donc de faire participer toutes les parties dans le système de gestion de la sécurité, favorisant ainsi un engagement de tout l'organisme dans la gestion de celle-ci.

4.10 Délégation des tâches visant à l'exploitation efficace du système de gestion de la sécurité

Pour assurer le fonctionnement efficace du SGS, il est essentiel de déléguer les tâches suivantes au personnel de l'organisme, suivant le cas. Le rôle, la responsabilité et l'imputabilité de chaque personne et de chaque poste devraient être bien définis et les responsabilités hiérarchiques clairement comprises. Comme l'énoncent les exigences réglementaires proposées, le gestionnaire supérieur responsable doit :

  1. mettre en œuvre et tenir à jour un système de rapports visant à recueillir les données relatives à la sécurité;

  2. effectuer une identification des dangers et une analyse de la gestion des risques;

  3. effectuer des examens périodiques pour déterminer l'efficacité du programme;

  4. développer et évaluer les résultats des initiatives relatives à la sécurité;

  5. surveiller les problèmes relatifs à la sécurité dans l'industrie qui pourraient avoir une incidence sur l'organisme;

  6. déterminer la pertinence des programmes relatifs à la sécurité;

  7. renseigner les auteurs des rapports sur les résultats des analyses d'événements.

4.11 Bureau de la sécurité

  1. Aucune exigence réglementaire n'oblige à mettre sur pied un bureau de la sécurité. Toutefois, il est reconnu que, dans un grand organisme, un bureau de la sécurité peut être utile comme instance consultative et administrative. Dans ce cas, le bureau de la sécurité pourrait agir comme dépositaire des rapports et des renseignements relatifs à la sécurité, fournir un lien entre les services pour les événements interfonctionnels sur la sécurité, coordonner les questions de santé et de sécurité au travail, et offrir une expertise aux gestionnaires fonctionnels pour évaluer les risques et analyser des données. Le bureau de la sécurité devrait transmettre des données directement au gestionnaire concerné sur les problèmes importants relatifs à la sécurité que le système aura repérés. Les personnes chargées de cette fonction relèvent directement du gestionnaire supérieur responsable approprié pour les questions liées au certificat. Dans les faits, le bureau de la sécurité devient un fournisseur de soutien aux services de la sécurité.

  2. Le directeur fonctionnel demeure responsable de communiquer au gestionnaire supérieur responsable les principales lacunes relatives à la sécurité qu'il a découvertes dans le secteur dont il est responsable. En outre, bien que le bureau de la sécurité puisse participer aux discussions sur d'éventuelles mesures correctives, le directeur fonctionnel est responsable de déterminer ce que seront ces mesures et d'assurer que les résultats sont contrôlés et évalués. Le bureau de la sécurité n'a pas le pouvoir de renverser des décisions d'ordre opérationnel liées à des questions de sécurité signalées par le système, ni de gérer le système lui-même.

4.12 Comité de la sécurité

  1. Le comité de la sécurité est une autre forme de communication entre les services. Le comité de la sécurité peut constituer un forum efficace pour la discussion, particulièrement dans de grands organismes complexes, et peut profiter à l'organisme lui-même. Le comité de sécurité peut devenir un forum pour discuter de questions relatives à la sécurité, d'une perspective inter-fonctionnelle, et peut conduire à l'inclusion de questions qui semblent toucher à la sécurité d'un point de vue élargi; les problèmes courants de santé et de sécurité au travail en sont de bons exemples. Les questions de sécurité ne sont souvent pas limitées à un domaine particulier et nécessitent une participation et une expertise provenant de divers domaines différents. Le comité de sécurité est un forum pour ce dialogue et il peut servir à évaluer l'efficacité du système dans son ensemble; il peut également offrir un moyen qui permette d'examiner les réalisations en matière de sécurité et de diffuser les renseignements portant sur la sécurité.

  2. Le bureau de la sécurité peut coordonner et offrir une assistance administrative au comité de la sécurité. Le comité de la sécurité peut également être une entité autonome, ce qui signifie que l'un peut existant sans l'autre. Le gestionnaire supérieur responsable devrait présider ce comité et toutes les parties de l'organisme doivent y être représentées, ce qui n'empêche pas la création de sous-comités avec des domaines de responsabilité particuliers.

  3. Si vous décidez d'adopter une approche de type comité pour votre SGS, il faut prendre quelques précautions :

    1. prenez toujours le procès verbal de la réunion; de cette manière, vous pourrez suivre les mesures à prendre et faire part des points importants de la réunion aux personnes qui n'y ont pas assisté;

    2. évitez la « fatigue des réunions de comité » en structurant les réunions à des intervalles appropriés et pour une durée commode, établissez toujours un ordre du jour et tenez-vous-y; traitez des sujets de manière opportune et essayez d'éviter les réunions de comité qui s'éternisent à n'en plus finir;

    3. enfin, établissez des règles de base; la gestion par consensus est une chose merveilleuse quand tout le monde est d'accord, mais elle peut créer une saturation autrement, rendez bien clair dès le début que, si l'opinion de chacun est précieuse et si tout le monde aura l'occasion de parler, à la fin, quelqu'un devra prendre une décision finales; quant aux décisions sur la sécurité aérienne, elles appartiennent au gestionnaire fonctionnel compétent il est important que la présence du gestionnaire supérieur responsable en qualité de président du comité ne donne pas l'impression que les décisions du comité constituent une orientation pour les autres gestionnaires responsables sur des questions qui relèvent clairement de leur responsabilité et qui tombent dans leurs propres domaines de spécialité professionnelle.

4.13 Participation des employés à l'élaboration et à la mise en oeuvre du SGS

  1. Un SGS réussi nécessite un sens aigu de la possession de tout le système. S'il est essentiel que la haute direction s'engage à faire tout ce qu'il faut pour améliorer la sécurité, il est également important que tous les employés aient le sentiment qu'ils ont un système qui fasse place à leur participation et qui réponde à leur participation et à leurs idées. Pour y parvenir, tous les employés devraient avoir l'occasion de participer à l'élaboration et à la mise en œuvre du SGS. Les employés sont dans une position idéale pour comprendre les mécanismes de gestion de la sécurité les plus efficaces et les plus appropriés dans leur milieu de travail. Leur participation dans le processus de prise de décision ne favorise pas seulement le sens de la possession du système, il assure également la promotion d'une culture positive de la sécurité.

  2. En effet, l'organisme cherche à créer une vision partagée; il ne suffit donc pas que le gestionnaire supérieur responsable diffuse un énoncé de politique sur la sécurité qui précise ce que l'organisme s'engage à faire, sans d'abord recueillir la rétroaction de tous les employés. Un problème avec les énoncés de vision qui vont du haut vers le bas est que ceux-ci reflètent la vision de la direction et ne se fondent pas toujours sur la vision personnelle de chacun. Il peut en sortir un énoncé autoritaire qui n'inspire pas la réalisation d'un but commun – dans ce cas, la sécurité. Quand il y a un réel partage d'une vision commune, tous avancent unis vers une aspiration commune, ont une identité commune et ont un sentiment de possession du système.

  3. La participation des employés ou de leurs représentants dans l'élaboration et la mise en œuvre du SGS favorise également l'épanouissement d'une culture de signalement d'événements dans l'organisme. Si vous vous souvenez des trois parties préalables d'un SGS, une partie intégrale était l'élaboration d'un système robuste pour assurer la sécurité. Un moyen d'assurer la sécurité est d'inciter au signalement volontaire. On ne peut y parvenir sans un certain niveau de confiance entre les employés, la direction et, dans certains cas, des agents de négociation, car il peut être parfois nécessaire de conclure des ententes par l'entremise d'agents de négociation. Rappelez-vous qu'il est beaucoup plus facile de parvenir à de meilleurs résultats quant toutes les parties ont participé à l'élaboration d'un SGS et comprennent bien ce qu'il est et ce qu'il n'est pas. Il est cependant important de retenir la distinction entre ce rôle et les fonctions plus traditionnelles des négociations collectives.

  4. Il devrait être clair pour toutes les parties concernées que la sécurité n'est pas négociable dans le sens habituel du terme. En outre, le fait qu'un processus particulier ait été adopté pour des raisons de sécurité ne garantit pas qu'il constitue nécessairement la meilleure solution ou qu'aucune modification ne puisse y être faite. L'expérience a démontré que des procédures que l'on croyait bonnes du point de vue de la sécurité pouvaient avoir quelquefois des conséquences néfastes pour la sécurité. Il n'y a pas de « vache sacrée » dans un bon SGS; il est donc préférable que les questions de sécurité ne soient pas enchâssées dans des ententes de négociations collectives.

4.14 Description des composants du système

Le plan du système de gestion de la sécurité doit comprendre une description de chaque composant du système et décrire clairement les interrelations entre chacun de ces composants. Un schéma de déroulement du processus pourrait être utile pour cette activité; il est même essentiel si le personnel et l'organisme de réglementation doivent comprendre comment tout le système est intégré. Les exigences en matière de documentation propre à cet élément sont exposées à la section consacrée à la documentation.

4.15 Schéma 4 - Exemple de diagramme d'un processus

Exemple de diagramme d'un processus

4.16 Les tiers fournisseurs de services

  1. Il est normal d'utiliser des tiers comme fournisseurs de services dans l'aviation. Selon la nature du milieu opérationnel, on peut fait appel à des fournisseurs nationaux et internationaux. Comment peut-on alors gérer les risques inhérents à la sécurité quand on traite avec des entrepreneurs? Comment les intégrer dans son SGS?

  2. On peut adopter plusieurs approches pour cela; la première est d'exiger par contrat que tous les fournisseurs de services établissent leur propre SGS. Bien que cette approche vous donne confiance dans les entrepreneurs, car vous savez qu'ils gèrent leurs propres risques relatifs à la sécurité, cela pourrait limiter le nombre de fournisseurs de services disponibles. Cette approche a été adoptée avec assez de succès dans d'autres industries à hauts risques, telles que le pétrole et le gaz; toutefois, il faut une période d'adaptation et de persistance pour faire respecter cette exigence contractuelle. Dans l'industrie pétrolière et gazière, cette exigence a eu un effet positif : elle a entraîné de plus en plus les organismes à mettre en œuvre leur propre SGS.

  3. Un autre choix serait de faire profiter le fournisseur de votre propre SGS. Étant donné le vaste réseau de fournisseurs de services employés par certains organismes, cela pourrait ne pas être économiquement faisable. Chez des petits exploitants, cela pourrait fournir le niveau nécessaire de surveillance pour assurer que les risques sont gérés efficacement.

  4. Une troisième option consisterait à assurer que les fournisseurs de services ont la capacité de signaler les dangers pour la sécurité dans votre SGS et de mettre sur pied une méthode de transférer les informations relatives à la sécurité entre vous-même et la partie contractante. Cela nécessitera une certaine formation de base et un échange d'informations, mais l'investissement est minime si l'on considère le risque lié à l'usage de fournisseurs de services qui ne sont souvent pas réglementés.

  5. Quelle que soit l'approche choisie, il faudrait documenter un énoncé qui sera inclus dans le plan de gestion de la sécurité et qui détaillera comment votre organisme fait affaires avec des sous-traitants.

4.17 Examen de la gestion du système de gestion de la sécurité

  1. Dans le but d'assurer que le SGS fonctionne efficacement, le gestionnaire supérieur responsable devrait effectuer un examen périodique des processus et des procédures du système de gestion de la sécurité. Dans la mesure du possible, l'examen devrait être effectué par des personnes qui ne sont pas chargées de tâches directement liées au SGS. Par exemple, le gestionnaire de la sécurité ne devrait pas examiner le SGS, car il fait partie intégrante du système. L'examen devrait également inclure une évaluation de la manière dont l'organisme réussit à atteindre ses buts particuliers en matière de sécurité, de la réussite des plans de mesures correctives et des stratégies d'atténuation des risques mises en place.

  2. Il s'agit d'examiner la qualité et d'assurer une fonction d'amélioration continue dans le SGS. Cet examen peut être effectué sous la forme d'une vérification par une liste de contrôle ou par une évaluation de l'efficacité. Quelle que soit la méthode retenue, le gestionnaire supérieur responsable devrait être avisé directement des résultats. C'est essentiellement une carte de rapport au gestionnaire supérieur responsable sur l'efficacité du fonctionnement du système.

4.18 Comment savez-vous si votre SGS fonctionne efficacement?


Composant 1 – Plan de gestion de la sécurité Oui/Non
Élément 1.1 Politique sur la sécurité  
Un système de gestion de la sécurité, avec des composants définis, est-il mis en œuvre, tenu à jour et observé?  
Une politique sur la sécurité est-elle en place?  
La politique sur la sécurité est-elle approuvée par le gestionnaire supérieur responsable?  
L'organisme a-t-il basé son système de gestion de la sécuritésur la politique sur la sécurité?  
Le gestionnaire supérieur responsable fait-il la promotion de la politique sur la sécurité?  
La politique sur la sécurité est-elle révisée régulièrement?  
La politique sur la sécurité est-elle communiquée à tous les employés dans l'intention de rendre ceux-ci conscients de leurs obligations individuelles en matière de sécurité?  
Élément 1.2 Politique non punitive de rapports sur la sécurité  
Une politique est-elle en place pour assurer une immunité contre les mesures disciplinaires pour les employés qui signalent des lacunes de sécurité, des dangers ou des événements?  
Élément 1.3 Rôles et responsabilités  
Un gestionnaire supérieur responsable a-t-il été désigné pour s'assurer que le système de gestion de la sécurité est bien mis en œuvre et qu'il respecte les prescriptions dans tous les secteurs de l'organisme?  
Le gestionnaire supérieur responsable contrôle-t-il les ressources financières et humaines nécessaires pour s'acquitter de ses responsabilités relatives au SGS?  
La personne qui gère le fonctionnement du SGS s'acquitte-t-elle des fonctions et des responsabilités que le poste exige?  
Les autorités, les responsabilités et les imputabilités du personnel à tous les niveaux de l'organisme en matière de sécurité sont-elles définies et documentées?  
Tous les employés comprennent-ils leur pouvoir, leurs responsabilités et leurs imputabilités au sujet de l'ensemble des processus, des décisions et des mesures de gestion de la sécurité?  
Élément 1.4 Communications  
Des processus de communication sont-ils en place dans l'organisme afin de permettre au système de gestion de la sécurité de fonctionner efficacement?  
Les processus de communication (écrits, électroniques, par réunions, etc.) correspondent-ils à la taille et à l'ampleur de l'organisme?  
Les renseignements sont-ils établis et conservés sur un support adapté qui fournit des directives dans des documents connexes?  
Existe-t-il un processus pour la diffusion des renseignements sur la sécurité dans tout l'organisme et un moyen de surveiller l'efficacité de ce processus?  
Élément 1.5 Planification, objectifs et buts de la sécurité  
Des objectifs en matière de sécurité ont-ils été établis?  
Existe-t-il un processus officiel pour déterminer un ensemble cohérent de buts de sécurité nécessaire pour atteindre les objectifs de sécurité?  
Les objectifs et les buts de la sécurité ont-ils été publicisés et diffusés?  
Élément 1.6 Mesure du rendement  
Existe-t-il un processus officiel pour élaborer et tenir à jour un ensemble de paramètres de rendement à mesurer?  
Élément 1.7 Examen de la gestion  
Des examens réguliers, périodiques et prévus du rendement de la sécurité et des réalisations de l'organisme, notamment un examen du système de gestion de la sécurité, ont-ils été effectués pour assurer qu'ils demeurent adaptés, adéquats et efficaces?  
Existe-t-il un processus pour évaluer l'efficacité des mesures correctives?  


 

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