Circulaire d'information (CI) Nº 107-001

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Guide sur l'élaboration des sytèmes de gestion de la sécurité (SGS)

10.0 COMPOSANT NO. 6 : LE PLAN D'INTERVENTION D'URGENCE

10.1 Généralités

  1. La planification d'urgence devrait viser, autant que possible, à préparer un organisme à une situation d'urgence. Cette préparation devrait réduire, contrôler ou atténuer les effets d'une urgence, au moyen d'une bonne planification. C'est un processus systématique et permanent qui devrait évoluer au fur et à mesure que des leçons sont apprises et que les circonstances évoluent.

  2. Il faut visualiser la planification d'urgence comme une partie d'un cycle d'activités qui commence avec l'établissement d'un profil de risque pour aider à déterminer quelles priorités faut-il pour élaborer des plans et qui finit par un examen et une révision.

  3. Le maintien des plans demande plus que de simplement les préparer. Quand un plan a été préparé, il faut s'en occuper systématiquement pour assurer qu'il demeure à jour et qu'il convient à son usage chaque fois qu'une urgence survient. Si l'organisme détient plusieurs certificats ou traite avec des fournisseurs de services externes, il peut choisir d'élaborer un plan d'urgence conjoint avec un ensemble de procédures officielles qui les régit tous. Par exemple, si un aéronef doit être évacué sur l'aire de manœuvre d'un aéroport, la police va avoir besoin d'une collaboration soigneusement planifiée, par exemple avec les services d'incendie et d'ambulance et les autorités locales, ainsi que la participation d'autres parties, comme des organismes de transport de passagers énumérés dans les plans respectifs.
10.1.1 Pour qui planifions-nous?
  1. Les plans devraient se concentrer sur au moins trois groupes principaux de personnes – les personnes vulnérables, les victimes (y compris les survivants, les familles et les amis) et le personnel d'intervention.

  2. Les personnes vulnérables pourraient être moins capables de s'aider elles-mêmes en cas d'urgence que les personnes autonomes. Celles qui sont vulnérables varieront selon la nature de l'urgence, mais les plans devraient tenir compte des personnes à mobilité réduite (c'est-à-dire celles avec des handicaps physiques ou les femmes enceintes), celles avec des déficiences mentales, et les autres qui sont dépendantes, telles que des enfants.

  3. Les victimes d'une urgence – qui incluent non seulement celles qui sont directement touchées, comme les équipages, mais également celles, comme les familles et les amis, qui subissent un deuil ou l'anxiété de ne pas savoir ce qui s'est passé.

  4. Le personnel d'intervention  devrait également être pris en considération. Les plans établissent parfois des attentes irréalistes de la part de la direction et du personnel. Les organismes devaient s'assurer que leurs plans tiennent compte du bien-être de leur propre personnel. Par exemple, les services d'urgence ont des procédures de santé et de sécurité qui déterminent des modèles de quarts de travail et vérifient les niveaux de stress.
10.1.2 Pourquoi planifions-nous?

Les organismes devraient viser à tenir à jour des plans qui couvrent trois secteurs différents :

  1. Plans pour prévenir les urgences – dans certaines circonstances, il y aura une courte période avant qu'une urgence se produise et qu'elle pourrait être évitée par une action rapide ou décisive.

  2. Plans pour réduire, contrôler ou atténuer les effets d'une urgence – le gros de la planification devrait envisager comment réduire les effets d'une urgence, en commençant par l'incidence de l'événement (par exemple, des procédures d'alerte) et en recherchent les mesures correctives qui pourraient être prises pour réduire les effets. Par exemple, les services d'urgence peuvent éliminer l'urgence à la source en luttant contre un incendie, en luttant contre le déversement de produits chimiques toxiques ou contre l'étendue d'inondations. L'évacuation des personnes peut être une intervention directe qui peut atténuer les effets de certaines urgences. Il faudrait également élaborer des plans contre les sinistres afin de réduire les effets des urgences et assurer un rétablissement à long terme.

  3. Plans pour prendre d'autres mesures en rapport avec une urgence – toutes les mesures à prendre pour se préparer à une urgence ne sont pas directement liées au contrôle, à la réduction ou à l'atténuation de ses effets. La planification d'urgence devrait prévoir au-delà d'une intervention immédiate et des questions de rétablissement à long terme, et rechercher également les incidences secondaires. Par exemple, la vague de réactions à une urgence peut être écrasante en terme d'attention des médias et d'intérêt du public. Les plans pourraient devoir envisager comment faire face à cet intérêt accru.
10.1.3 Quand déclenchons-nous le plan?

Même si cela semble évident, les plans d'urgence devraient inclure des procédures pour déterminer si une urgence s'est produite, et quand faut-il déclencher le plan pour intervenir dans cette urgence. Cela devrait inclure l'identification d'une personne dûment formée qui prendra la décision, en consultation avec d'autres, sur l'instant où l'urgence s'est produite.

10.1.4 Pourquoi est-il important de s'exercer aux interventions d'urgence et de bien former le personnel?
  1. Les organismes devraient tester l'efficacité de leurs plans d'urgence en effectuant des exercices et ils devraient s'assurer que leur personnel clé qui participe à la planification ou aux interventions d'urgence reçoit une formation appropriée. Les plans de formation devraient également tenir compte des autres personnes qui ont un rôle à jouer dans les plans d'urgence, telles que les entrepreneurs et les bénévoles. Les plans eux-mêmes devraient spécifiquement identifier la nature et la fréquence de la formation et des exercices nécessaires.

  2. Les plans sont normalement évalués en effectuant des exercices de communication (plan de travail) qui comprennent tous les aspects de leurs plans d'intervention d'urgence. Ces exercices devraient faire participer toutes les agences intervenantes et devraient être suivis d'un rapport sur le rendement des exercices transmis aux agences clés de manière opportune.

  3. Les exercices opérationnels, tels que les urgences à bord, les interventions en cas de déversement de carburant, les exercices de lutte contre l'incendie qui impliquent toutes les agences d'intervention énumérées dans le plan pour un scénario défini, devraient être effectués périodiquement pour tester les applications individuelles de tout le plan d'urgence.

  4. Le plan d'intervention d'urgence devrait inclure des sections qui traitent de l'exécution des exercices opérationnels, tels que les exercices suivants qui comprennent l'intervention simulée d'une ou de plusieurs agences spécialisées :

    1. exercices spécialisés;

    2. exercices mineurs;

    3. exercices locaux;

    4. autres types d'exercices exigés par les règlements et particuliers au certificat.

  5. L'activation du plan pour un événement réel ou un exercice devrait être suivie d'une discussion et d'une critique de l'incident ou de l'exercice.
10.1.5 Coordination du plan
  1. Les ressources identifiées dans un plan d'urgence devraient être disponibles en temps opportun et avoir la capacité d'effectuer leurs fonctions prévues. Il faudrait tenir compte des restrictions sur l'usage des ressources, faire examiner celles-ci par un conseiller juridique, les faire signer par un gestionnaire supérieur responsable, définir les responsabilités et détailler les dispositions de financement et les coûts. Le terme « accord d'aide mutuelle » utilisé ici comprend les accords coopératifs d'aide ou d'autres termes habituellement utilisés pour le partage des ressources.

  2. Il est important que les plans soient coordonnés et intégrés, afin d'assurer que les gestionnaires responsables sont compétents dans d'autres rôles dans l'organisme. Par exemple, un agent d'avitaillement devrait remettre une copie de son plan d'intervention à l'exploitant de l'aérodrome et à la compagnie aérienne pour laquelle il travaille. Le plan d'intervention d'urgence devrait être mis à jour par l'agent d'avitaillement et transmis aux autres agents quand un changement se produit dans un composant quelconque du plan d'intervention d'urgence. L'agent d'avitaillement devrait assurer que son plan d'intervention d'urgence est compatible avec les plans d'urgence de l'aéroport et de la compagnie aérienne.
10.1.6 Utilisation de bénévoles externes

Le cas échéant, les organismes devraient envisager au début de leur planification si des organismes bénévoles auraient des capacités qui pourraient aider à intervenir en cas d'urgence. Le secteur bénévole peut offrir une vaste gamme de compétences et de services pour intervenir en cas d'urgence. Cela comprend : un soutien pratique (par exemple, des premiers soins, du transport, la disponibilité d'intervenants), un soutien psychosocial (par exemple, des conseils, des lignes secours), de l'équipement (par exemple, des radios, de l'équipement médical) et des services d'information (tels qu'une formation du public et des communications). Des groupes bénévoles spécialisés (par exemple, la Croix rouge, les radioamateurs, les organismes de secours religieux, les agences caritatives) peuvent être très utiles dans la plupart des situations.

10.1.7 Améliorations continues

Sauf disposition précisée dans le RAC, il faudrait réviser le plan au moins une fois par an et le mettre à jour au besoin. Il faudrait également le réévaluer dans un des cas quelconques suivants :

  1. modifications réglementaires;

  2. nouveaux dangers identifiés ou modification des dangers existants;

  3. changements dans les ressources ou dans les structures organisationnelles;

  4. après des essais ou des exercices;

  5. après un désastre ou des interventions d'urgence;

  6. changements d'infrastructure, économiques et géopolitiques
10.1.8 Qu'est-ce que la gestion des incidents et la continuité opérationnelle?
  1. Un bon programme de planification des interventions est très efficace pour assurer que l'incidence d'un événement sur les affaires d'un titulaire de certificat est réduite. Les plans devraient souligner les éléments de continuité opérationnelle pour éduquer les employés, les partenaires et les intervenants de la nécessité d'une planification à l'avance, afin de permettre la reprise de l'exploitation dès que la sécurité le permet après un événement.

  2. Dans l'aviation, un seul événement peut avoir une incidence sur plusieurs opérations incluant notamment : le contrôle de la circulation aérienne, la technologie de l'information, l'armée, la police, les équipages d'aéronefs, le personnel de piste, l'exploitation des hangars, le transport, la maintenance, les fournisseurs, l'ingénierie, le personnel, les relations publiques, les services médicaux, les services juridiques, les finances, la gestion des risques, les douanes et l'immigration, l'inspection des aliments, la santé et la sécurité, les intervenants et la lutte contre l'incendie et le sauvetage.

  3. Si les éléments qui précèdent doivent être inclus dans le plan d'urgence, il faut envisager une approche coordonnée et concertée de la gestion des incidents.

  4. Les décisions et les mesures prises dans l'administration quotidienne du plan d'urgence ont un effet crucial sur la mise en œuvre d'un système de gestion des incidents en cas de désastre ou d'urgence. Il faudrait donc élaborer ce plan en consultation avec les personnes qui représentent des secteurs fonctionnels clés.

  5. Tous les éléments de planification débordent de leurs limites pendant chacune des quatre phases de la gestion d'un désastre ou d'une urgence (atténuation, préparatifs, intervention, rétablissement). Il ne faudrait pas considérer chaque élément indépendamment, mais relativement à chacune des quatre phases. Par exemple, une entité pourrait disposer de l'autorité pertinente pour effectuer des interventions opérationnelles en cas de désastre ou d'urgence, tout en n'ayant pas l'autorité de prendre des mesures en cas d'événement pour atténuer l'incidence de cet événement ou d'aider un exploitant dans le plan de rétablissement et de reprise des affaires.

  6. Il devrait exister une gestion financière réceptive et un cadre administratif conformes aux exigences du programme des exploitants et liés particulièrement aux opérations d'intervention en cas de désastre et d'urgence. Ce cadre devrait assurer une souplesse maximale pour demander, recevoir, gérer et appliquer rapidement des fonds dans un environnement non urgent et dans des situations d'urgence pour assurer une aide en temps opportun. Il faudrait documenter le processus administratif par des procédures écrites. Le programme devrait également être capable de saisir les données financières pour accéder à des sources de financement et gérer les fonds prévus au budget et affectés spécialement.

  7. La planification de la continuité des opérations comprend les activités initiales pour intervenir en cas de désastre ou d'urgence et le rétablissement des affaires et de ses fonctions aux niveaux d'avant le désastre.

  8. Les domaines à considérer dans les plans de continuité comprennent :

    1. une succession pour assurer que le leadership continuera à fonctionner efficacement en cas de désastre ou d'urgence;

    2. une délégation anticipée des autorités d'urgence pour assurer que des mesures habilitantes suffisantes sont en vigueur pour poursuivre les opérations en cas de désastre ou d'urgence.

  9. Les étapes des mesures d'urgence qui facilitent la capacité du personnel d'intervenir rapidement et efficacement à des désastres ou à des urgences; des listes de contrôle, des listes de mesures ou des procédures d'utilisation normalisées (SOP) ont été rédigées pour identifier les affectations, les responsabilités et les lieux de fonction d'urgence en cas de désastre ou d'urgence; des procédures devraient également exister pour alerter, aviser, localiser et rappeler les membres clés de l'entité.

  10. Le centre des opérations d'urgence primaires à partir duquel s'exercent la direction et le contrôle en cas de désastre ou d'urgence; ce type de centre est conçu pour assurer qu'il existe des capacités de leadership pour diriger et contrôler les opérations à partir d'une installation centralisée en cas de désastre ou d'urgence.

  11. Une autre installation à partir de laquelle la direction et le contrôle sont exercés en cas de désastre ou d'urgence si le centre primaire devient indisponible ou s'il est déterminé que l'installation secondaire est située dans un meilleur endroit à partir duquel gérer le désastre ou l'urgence.

  12. Les mesures que l'exploitant prend pour protéger des dossiers vitaux; par exemple, les données financières, les listes de passagers, les dossiers personnels et les dessins techniques pour le fonctionnement efficace de l'organisme en cas de désastre ou d'urgence et pour maintenir la continuité des opérations.

  13. Les mesures prises pour répartir les ressources et le personnel d'une manière qui assure une redondance, afin que l'entité puisse continuer à fonctionner dans une situation de désastre ou d'urgence.

  14. Les plans devraient comprendre des procédures de déploiement pour relocaliser ou doubler les ressources ou les installations, augmenter la protection des installations et informer et former le personnel aux mesures protectrices.
10.1.9 Installations de gestion des incidents

Les installations identifiées dans le plan devraient être capables de recevoir toute combinaison de représentants essentiels identifiés dans le plan de l'exploitant. Les installations devraient disposer d'espace de travail suffisant, de communications et de services de relève, et devraient combler les autres besoins humains fondamentaux pour chaque représentant. Les fonctions essentielles comprennent la compilation d'informations essentielles pouvant assurer une direction et un contrôle centralisés, et un avertissement pour les mesures d'intervention et de rétablissement. Les installations devraient être situées de manière qu'elles ne soient pas touchées par ce même événement.

10.2 Comment savez-vous si votre SGS fonctionne efficacement?

Composant 6 – Préparatifs à une intervention d'urgence Oui/Non
L'organisme dispose d'une procédure de préparatifs d'urgence adaptée à sa taille, à sa nature et à sa complexité.  
Les procédures relatives aux préparatifs d'urgence ont été documentées, mises en œuvre et confiées à un gestionnaire supérieur responsable.  
Les procédures relatives aux préparatifs d'urgence ont été régulièrement examinées dans le cadre de l'examen de la gestion et après toute mutation d'employés importants ou changement organisationnel.  
L'organisme dispose d'un processus pour diffuser les procédures de préparatifs d'urgence et pour faire connaître le contenu à tout les employés.  
L'organisme a organisé des exercices avec tous les principaux employés selon des intervalles établis dans le manuel de contrôle approuvé.  

11.0 Conclusion

  1. La mise en œuvre de systèmes de gestion de la sécurité représente un virage fondamental dans la manière de mener nos affaires. Les systèmes de gestion de la sécurité nécessitent que les organismes adoptent les composants et les éléments détaillés dans ce document et qu'ils les incorporent dans leurs pratiques opérationnelles quotidiennes. En effet, la sécurité devient une partie intégrante des opérations quotidiennes de l'organisme; elle devient tout simplement la manière de mener nos affaires.

  2. Le SGS fera également son entrée sur a scène internationale grâce à l'introduction, en janvier, des exigences relatives aux SGS établies par l'Organisation de l'aviation civile internationale (OACI) qui visent tous les signataires de l'OACI, janvier 2009.

  3. Toutefois, pour qu'un SGS soit une réussite, TC, tout comme l'industrie qu'il réglemente, doit entreprendre de nombreux changements internes et externes. Nous avons mis en place une politique disciplinaire interne qui suscite et récompense les comportements que nous voulons voir s'épanouir. En outre, nous avons apporté des modifications à la politique d'application externe afin de promouvoir ces mêmes éléments chez les parties intéressées.

  4. Un élément fondamental de l'évolution du SGS réside dans le développement d'un cadre réglementaire à la fois robuste et flexible convenant aux systèmes de gestion de la sécurité. Pour faciliter ce changement, TC a introduit une réglementation axée sur les résultats et a adopté pour les SGS un cadre qui oblige l'industrie à pouvoir compter sur des moyens accrus lui assurant qu'elle est conforme et sûre, et TC a de nouvelles attentes face à ces moyens. Par conséquent, et pour tenir compte de ce point, TC a apporté des modifications au système de surveillance. À l'avenir, l'organisme régulateur surveillera l'efficacité du système de gestion de la sécurité et se retirera des activités quotidiennes des organismes qu'il réglemente. Les interventions seront centrées sur les systèmes en place pour gérer les opérations de l'organisme et résultant du système, plutôt que d'assurer un respect à la lettre des règlements par des vérifications de type judiciaire. L'organisme devra identifier les problèmes opérationnels quotidiens.

  5. Par conséquent, TC a apporté des modifications au système de contrôle pour tenir compte de ces changements. À l'avenir, l'organisme de réglementation assurera la surveillance de l'efficacité des SGS et cessera de participer aux activités quotidiennes des entreprises qu'il régit. Les interventions porteront sur les systèmes qui sont mis en place pour gérer les activités de l'entreprise et les résultats du système, plutôt que sur l'assurance du respect rigoureux de la réglementation au moyen de la juricomptabilité. Il incombe à l'entreprise de déterminer les enjeux quotidiens et les questions opérationnelles.

  6. L'exploitant doit disposer de programmes efficaces pour découvrir, analyser et corriger les problèmes relatifs à la sécurité, avec une intervention minimale de Transports Canada au niveau opérationnel. Cette transition ne constitue par une autoréglementation ni une abrogation du rôle de l'organisme régulateur au niveau de la surveillance du système de l'aviation civile. Il représente une occasion pour les organismes de collaborer avec Transports Canada pour démontrer leur conformité dans un cadre fondé sur le rendement. Les organismes devront faire participer Transports Canada quand leur SGS aura identifié des problèmes. Cela permettra à Transports Canada de savoir que le SGS de l'organisme fonctionne efficacement.

  7. La réussite du système s'appuiera sur la promotion d'une culture de sécurité favorisant le signalement ouvert d'événements, par des politiques de rapports de sécurité et par une amélioration continue grâce à des évaluations proactives de la sécurité et de l'assurance de la qualité.

  8. La philosophie du SGS nécessite que la responsabilité et l'imputabilité de la sécurité demeurent au sein de la structure de gestion de l'organisme. Le gestionnaire supérieur responsable et la haute direction conservent la responsabilité ultime de la sécurité, comme pour les autres secteurs de l'organisme. Toutefois, chaque membre de l'organisme est également responsable de la sécurité; dans la gestion de la sécurité, tout le monde à un rôle à jouer.

12.0 Bureau responsable

Pour obtenir plus de renseignements veuillez communiquer avec le
Programmes techniques et nationaux (AARTM)

Téléphone: 613-952-7974
Télécopieur: 613-952-3298
Courriel : boothbj@tc.gc.ca

Toute proposition de modification au présent document doit être soumise au moyen du Système de signalement des questions de l'Aviation civile (SSQAC), à l'adresse suivante:

http://www.tc.gc.ca/SSQAC.htm

ou par courriel à : CAIRS_NCR@tc.gc.ca

Le Directeur, Normes
Aviation civile
D.B. Sherritt

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