En gros titre

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La gamme de sécurité
par Bryce Fisher, gestionnaire, Promotion et sensibilisation en matière de sécurité, Sécurité du système. La version originale anglaise de cet article a paru dans le ICAO Journal,Volume 60, Number 4 (July/August) 2005; réimpression autorisée.

Les organismes de réglementation doivent surveiller les entreprises et les personnes placées d’un bout à l’autre de la « gamme de sécurité ».

L’importance accordée à la sécurité de l’exploitation varie d’une entreprise à l’autre. Dans ces conditions, les organismes de réglementation doivent, d’une part, élaborer plusieurs stratégies pour s’assurer que les normes minimales de sécurité sont respectées et, d’autre part, mettre en place des mesures incitatives appropriées afin de favoriser le recours à la gestion de la sécurité.

On utilise souvent l’expression « normes minimales de sécurité ». Elle sous-entend l’existence d’un seuil inférieur absolu au-dessous duquel les conditions d’exploitation sont considérées comme dangereuses, mais aussi la possibilité de respecter des normes plus strictes. En d’autres mots, on peut dire que la sécurité est, dans une certaine mesure, une notion subjective. Les personnes et les entreprises peuvent être catégorisées en fonction de l’importance qu’elles attachent à cette notion, compte tenu de la manière dont elles concilient les questions qui touchent la sécurité, les affaires et la gestion.

Il est évident, quand on se penche sur le fonctionnement interne d’une entreprise, que certaines actions sont récompensées tandis que d’autres sont sanctionnées. Les gestionnaires et le personnel apprennent ces règles et les respectent. L’ensemble de valeurs, d’attentes et de comportements découlant de ces règles, devient la culture organisationnelle. Certaines « cultures » peuvent servir la cause de la sécurité, alors que d’autres s’avèrent inefficaces. La gamme de sécurité vise à organiser l’éventail des cultures organisationnelles et des approches connexes en matière de gestion de la sécurité.

Les organismes de réglementation interagissent avec les entreprises et les personnes, peu importe la catégorie où ces dernières se trouvent en termes de spectre de sécurité. Ils doivent donc réagir de manière appropriée compte tenu du fonctionnement de chaque entreprise ou des comportements dont font preuve les personnes évaluées. Ils doivent élaborer des stratégies pertinentes afin de s’assurer du respect de normes minimales de sécurité et mettre en œuvre des mesures incitatives ou des stratégies de transition adéquates pour faire progresser la réflexion en matière de gestion de la sécurité.
 
La gamme de sécurité permet de regrouper les réflexions actuelles en matière de sécurité, de gestion et d’affaires. Si les principes présentés ici se rapportent à la sécurité, ils pourraient tout aussi bien s’appliquer à la sûreté de l’aviation, à la santé et à l’environnement. La gestion relative à ces domaines est presque identique, si ce n’est qu’il faudrait recourir à un vocabulaire, à des renseignements et à un savoir-faire spécialisés.

La gamme de sécurité s’inspire des travaux de First Environment, une société d’experts-conseils en environnement, et est une adaptation du « Green Spectrum® » de celle-ci. On y trouve les réflexions en matière de sécurité de James Reason, Charles Perrow et Patrick Hudson; les réflexions en matière de gestion des risques d’A. Ian Glendon et Alan Waring; les réflexions en matière d’affaires et de gestion de Forrest Reinhardt et Joan Magretta; et, enfin, les réflexions en matière de réglementation de Malcom K. Sparrow.

Les catégories de la gamme de sécurité
La première catégorie qu’englobe la gamme de sécurité « la conformité perçue comme un coût », se situe à une extrémité de l’échelle sous-jacente de la gamme de sécurité. Elle s’applique aux exploitants et aux personnes « limites », autrement dit aux entreprises et aux particuliers qui éprouvent des difficultés à se conformer aux normes minimales de sécurité.

Ces entreprises et ces personnes ont des difficultés à se conformer aux normes, car elles perçoivent la conformité comme un coût, et elles tiennent à réduire les dépenses qui s’y rattachent. Elles ne régleront les problèmes qu’après s’être fait prendre en infraction, c.-à-d. seulement lorsqu’on les oblige à être conformes. Plus souvent qu’autrement, les « réparations » effectuées sont superficielles et ne visent qu’à satisfaire l’organisme de réglementation à court terme. Règle générale, ces entreprises blâment quelqu’un d’autre et prennent des mesures contre l’employé qui s’est fait prendre – généralement, sous la forme d’un licenciement. Une fois que les parties « coupables » et l’organisme de réglementation ne sont plus dans le décor, les exploitants reprennent leurs vieilles habitudes.

Les entreprises ou les personnes qui se trouvent dans cette catégorie ne voient qu’à très court terme. Elles semblent préférer courir le risque de se faire prendre plutôt que d’investir dans des réformes de leur système de sécurité (à supposer qu’elles en aient un). Parfois, les amendes sont vues comme un permis pour continuer à enfreindre le règlement, ce qu’on appelle souvent « la rançon des affaires », ou le coût pour être en affaires.

Une telle culture organisationnelle est qualifiée de « pathologique », selon Ron Westrum, expert sur les facteurs humains en aviation, qui a élaboré la série d’« étiquettes » mentionnées dans le présent article. Quand un accident se produit, les entreprises ou les personnes considérées comme pathologiques se « défilent », refusent de voir la réalité, blâment quelqu’un d’autre ou décident de fermer boutique.

Les organismes de réglementation ont un choix limité pour essayer de modifier la façon de faire des exploitants pathologiques. Ils doivent se lancer dans d’importantes opérations de surveillance et d’application des règlements. Dans ce cas, la philosophie derrière la réglementation en est une où les organismes sont obligés de prescrire et de faire appliquer les règlements, et ils doivent prendre les « contrevenants » sur le fait.

Il est malheureux de constater que l’application des règlements avec une main de fer et tout le branle-bas qui l’accompagne (surveillance, amendes, suspensions, procédures judiciaires ou poursuites administratives) est la seule stimulation qui fait réagir les exploitants de cette catégorie et que, de nos jours, les organismes de réglementation sont encore obligés de consacrer d’importantes ressources aux entreprises et aux personnes qui entrent dans cette catégorie.

La deuxième catégorie, « conformité veut dire sécurité », s’applique aux entreprises et aux personnes qui perçoivent la sécurité comme étant la conformité aux normes de sécurité actuelles. Ni plus, ni moins. Elles sont pleines de bonne volonté; elles veulent se conformer aux règlements, même si elles n’y parviennent pas nécessairement à cent pour cent. La raison derrière leur non-conformité peut être un manque d’information ou encore, il s’agit peut-être simplement du fait qu’elles veulent éviter les amendes, les suspensions ou toute autre forme de sanction officielle. À cette fin, les entreprises ou les personnes essaient de préparer et de mettre en œuvre des programmes de conformité, comme des inspections et des vérifications internes, et font souvent appel à un système de récompenses et de sanctions à l’appui de ces programmes.

Les entreprises ou les personnes qui se trouvent dans cette catégorie « pensent sécurité » en termes de tactique plutôt que de stratégie. Elles recherchent la reconnaissance officielle des organismes de réglementation, par exemple sous la forme de certificats de conformité ou de documents semblables, le but étant de dissiper les préoccupations de leurs clients en matière de sécurité, de satisfaire leurs assureurs et de continuer leurs activités. Pensant que conformité est synonyme de sécurité, ces entreprises ou ces personnes sont parfois surprises quand un accident se produit; elles n’ont pas encore compris que la conformité seule ne peut pas empêcher un accident de se produire. En cas d’accident, ces exploitants trouvent rapidement une solution pour pouvoir continuer leurs activités. Dans ce cas, la culture organisationnelle est qualifiée de réactive. 

Pour cette catégorie, le travail de l’organisme de réglementation est un peu plus facile qu’il ne l’est pour la catégorie précédente, encore qu’il doive toujours intervenir à un niveau opérationnel. L’approche consiste à « aider les exploitants à s’aider eux-mêmes ». Les outils dont dispose l’organisme de réglementation sont de nature éducative (p. ex. interprétation des règlements et des normes) et lui permettent d’aider les exploitants à élaborer et à mettre en œuvre des programmes de conformité. Il se pourrait cependant que, dans certaines circonstances, les organismes de réglementation aient à reprendre un rôle d’agent de l’autorité. Dans ce cas, la philosophie derrière la réglementation en est une où les exploitants doivent montrer qu’ils se conforment aux règlements.

Les entreprises et les personnes qui se trouvent dans la troisième catégorie, « la sécurité perçue comme un risque », ont une vision plus globale de la sécurité. Elles reconnaissent que la conformité ne peut pas régler, à elle seule, toutes les questions relatives à la sécurité. Elles admettent qu’il y aura toujours des risques en aviation et qu’il faut savoir les gérer.

Au sein de cette catégorie, les entreprises et les personnes ont la motivation de surveiller les coûts, ainsi que de gérer l’impact à court ou à moyen terme que des événements indésirables pourraient avoir sur leur réputation, sur leur place dans le marché ou sur leur nom. Elles savent prévoir et essaient d’identifier les dangers avant qu’ils ne se manifestent. Elles éliminent les dangers ou les activités dangereuses, elles mettent en place des mesures de surveillance pour en réduire la probabilité et l’importance de leurs effets, ou elles prennent des mesures de confinement.

On dit de ces entreprises qu’elles sont organiques. Autrement dit, elles « apprennent » au fur et à mesure que leur personnel acquière de l’expérience. Par conséquent, des stratégies correctives sont appliquées dans ces entreprises pour que les leçons soient tirées, quant à la sécurité, que les connaissances ainsi acquises soient diffusées et que les systèmes de gestion de la sécurité (SGS) fassent l’objet de réformes de longue durée. Ces programmes de sécurité et d’autres encore, ainsi que les moyens qui permettent de les mettre en application (systèmes de compte rendu et autres systèmes du même genre) sont intégrés dans un seul et même système et appliqués à la procédure de résolution d’un problème aéronautique.
                                                                                                                               
D’un point de vue de culture organisationnelle, les entreprises de cette catégorie sont considérées comme « calculatrices », car, comme le dit Patrick Hudson dans son discours-programme lors du Séminaire sur la sécurité aérienne au Canada de 2001, elles accordent une grande importance à des approches systématiques et coordonnées de la sécurité opérationnelle. Autrement dit, les entreprises ou les personnes qui se trouvent dans cette catégorie élaborent et mettent en œuvre des SGS orientés vers l’opérationnel. Cela semble être le chemin préconisé par plusieurs organismes de réglementation en aviation.

À mesure que les entreprises évoluent d’une pensée axée sur la conformité à une autre axée sur la gestion de la sécurité, les organismes de réglementation n’ont d’autre choix que de suivre le mouvement. Ils doivent se transformer de vérificateurs de la conformité à la réglementation en évaluateurs de systèmes, puisque la philosophie sous-jacente dans ce cas-ci fait passer la responsabilité de prouver si oui ou non la sécurité est respectée, de l’organisme de réglementation à l’entreprise en question.

Les inspecteurs des organismes de réglementation sont en majeure partie d’anciens pilotes, contrôleurs aériens, mécaniciens, ingénieurs, etc. Ils sont habitués à traiter directement à un niveau tactique avec leurs collègues de l’industrie. Toutefois, dans le cas des SGS, ce n’est plus pareil. Les inspecteurs doivent intervenir à un niveau plus stratégique. Il leur faut interagir avec des administrateurs de système dont les motivations, les contraintes, les opinions, le cadre de référence et le vocabulaire risquent de leur être inconnus.
 
La courbe d’apprentissage est peut-être abrupte, mais le jeu en vaut la chandelle. De solides SGS mis en application avec rigueur, et dans lesquels les organismes de réglementation ont confiance, peuvent ouvrir la voie à un certain niveau d’autoréglementation.

Ce niveau d’indépendance s’avère bénéfique. Les entreprises peuvent prendre des mesures contre les dangers émergents avant qu’ils ne se manifestent dans leur intégralité, et ce, avant que l’organisme de réglementation ne réagisse ou même si celui-ci ne réagit pas. Elles auront la flexibilité requise pour régler les problèmes de façon innovatrice, efficace et efficiente. Pendant ce temps, les organismes de réglementation peuvent concentrer leurs ressources sur les exploitants des deux premières catégories, qui exigent habituellement un niveau plus élevé de surveillance et d’intervention.

La quatrième catégorie, « la sécurité perçue comme une opportunité », s’applique aux exploitants qui peuvent s’appuyer sur leurs moyens de gestion de la sécurité pour en tirer un avantage économique. Ces exploitants tiennent compte de prévisions à plus long terme. Ils sont particulièrement sensibles aux intérêts de leurs clients et des parties prenantes de leurs entreprises pour ce qui touche à la sécurité.

Leur stratégie consiste à inclure les questions de sécurité dans leur processus de marketing et dans leurs autres processus de travail, ainsi que dans leurs décisions opérationnelles. En d’autres mots, la stratégie de gestion des affaires et la stratégie de gestion de la sécurité, mise en œuvre dans le cadre d’un SGS, sont intégrées.

Pour ce faire, il existe toute une gamme de stratégies opérationnelles, comme la différenciation produits/services, la gestion de la concurrence, la réduction des coûts, la gestion des risques et d’autres encore. Cependant, le succès d’une seule ou d’une combinaison de ces stratégies dépend de la structure de l’industrie, de la place qu’occupe l’entreprise dans le secteur, ainsi que de la perspicacité, du point de vue de la gestion, de la direction de l’entreprise.

Les exploitants qui se trouvent dans cette catégorie peuvent prévoir les problèmes ou autres ennuis qui pourraient surgir, trouvent des solutions en conséquence et transforment ainsi leur façon efficace de gérer ces problèmes en un avantage économique. On dit des entreprises de cette catégorie qu’elles sont proactives.

À ce niveau de maturité en gestion de la sécurité, les entreprises voient un avantage économique à respecter des normes de sécurité plus strictes. D’un point de vue de la sécurité uniquement, elles font de l’autoréglementation. Lorsqu’une telle procédure est en place, l’approche adoptée en matière de gestion de la sécurité est documentée et incorporée par renvoi dans les dispositions législatives sous la forme d’une norme officielle. L’organisme de réglementation est doté de moyens qui lui permettent de tenir l’entreprise responsable du respect de ses propres normes. Selon cette procédure, le rôle de l’organisme de réglementation se limite à surveiller le rendement de l’entreprise en termes sécurité, compte tenu des résultats fournis par cette dernière. Ce genre de surveillance exige encore moins de ressources que n’en exige la catégorie précédente.

Essentiellement, cette approche peut mener à une réglementation personnalisée. Dans le cadre d’une procédure d’autoréglementation, il faut que le rôle de l’organisme de réglementation soit bien défini. Ce rôle peut certes être réduit, à condition que certaines garanties soient bien intégrées à la procédure.

La catégorie la plus avancée se trouve à l’autre extrémité de l’échelle sous-jacente de la gamme de sécurité. Dans cette catégorie, la sécurité est entièrement intégrée au fonctionnement de l’entreprise. Elle fait partie des grands principes d’exploitation de l’entreprise et reflète les valeurs fondamentales de celle-ci. La philosophie déterminante des exploitants de cette catégorie est basée sur la pérennité en affaires et sur la maximisation des profits à long terme. Les entreprises de cette catégorie incorporent des mesures incitatives et des contraintes de façon à ce que tous leurs dirigeants soient tenus responsables de l’atteinte des objectifs fixés, tant dans le domaine social que dans le domaine des finances et dans d’autres domaines opérationnels. Leur stratégie consiste à intégrer directement les questions relatives à la sécurité et les questions d’ordre social dans leur modèle d’affaires. Cela se traduit par un système de gestion complet et cohérent qui sert à informer et à guider dans toutes les facettes de la gestion des affaires. On dit que la culture organisationnelle des entreprises de cette catégorie est générative.
 
Qui plus est, ces entreprises cherchent à faire participer leurs partenaires et les parties prenantes de leur entreprise en les incitant à adopter les meilleures pratiques de gestion à des fins de bénéfice mutuel. Cela peut se faire grâce à certaines formes de réglementation privée. Les entreprises et leurs partenaires s’entendent sur une approche normalisée de la gestion de la sécurité et, par l’entremise d’une tierce partie, se tiennent mutuellement responsables du respect des normes établies. Il incombe à la tierce partie, qui travaille pour les divers partenaires mais demeure indépendante, d’élaborer et de tenir à jour les normes, en plus de veiller à leur application par tous les partenaires.

Le non-respect des normes par l’un ou l’autre des partenaires est jugé préjudiciable pour tous les partenaires et pour l’ensemble de l’industrie. Par conséquent, la crainte d’être exclu du réseau de partenaires est le meilleur incitatif économique pour que les divers partenaires respectent les normes. Les grands réseaux de partenariat, comme Star Alliance, OneWorld et SkyTeam, sont bien placés pour envisager l’adoption de cette approche. À l’intérieur des frontières d’un pays donné, le rôle de l’organisme de réglementation ne change pas beaucoup par rapport à son rôle dans la catégorie précédente. Toutefois, comme la plupart de ces partenariats touchent probablement plus d’un pays, une approche collective au sein des divers organismes de réglementation concernés s’impose.

À cette étape, il peut être intéressant de comparer les éléments proposés dans la gamme de sécurité avec ceux associés aux dernières tendances observées dans les milieux de la gestion, dont la responsabilité sociale des entreprises (RSE).

Dans l’édition de décembre 2004 du bulletin Harvard Business Review, Simon Zadek, directeur général d’AccountAbility et attaché supérieur de recherches à la Harvard University’s John F. Kennedy School of Government, s’est intéressé à l’évolution de Nike, en voie de devenir un chef de file dans le domaine des pratiques opérationnelles avancées. Zadek a constaté que les leçons tirées de l’expérience de Nike peuvent s’appliquer à d’autres entreprises.

Zadek a soutenu de façon convaincante que le chemin vers la responsabilité sociale réside dans le cheminement d’une entreprise au travers de deux dimensions d’apprentissage : la dimension organisationnelle et la dimension sociale. Il a ensuite expliqué les cinq étapes d’apprentissage organisationnel, qu’il est judicieux de reproduire ci-dessous.

Étape Pratique de l’entreprise Raisons
Défense Refuse d’admettre ses pratiques, ses responsabilités et les résultats obtenus. Pour se défendre des attaques à sa réputation qui pourraient nuire à court terme à ses ventes, à son recrutement, à sa productivité et à son nom.
Conformité Adopte une approche face à la conformité basée sur une politique et voit cela comme un coût à payer pour être en affaires. Pour atténuer l’érosion de sa valeur économique à moyen terme due aux risques permanents d’atteinte à la réputation et aux risques permanents de litige.
Gestion Intègre la question sociale dans ses processus fondamentaux de gestion. Pour atténuer l’érosion de sa valeur économique à moyen terme et pour faire des gains à plus long terme en intégrant des pratiques commerciales responsables dans ses opérations quotidiennes.
Stratégie  Intègre la question sociale dans ses stratégies commerciales fondamentales. Pour augmenter sa valeur économique à long terme et profiter de l’avantage d’être le premier « à bouger »  en alignant les innovations en matière de stratégie et de processus avec les questions sociales.
Action collective Favorise une large participation de l’industrie en matière de responsabilité des entreprises. Pour augmenter sa valeur économique à long terme en surmontant les inconvénients d’être le premier « à bouger » et pour réaliser des gains par des mesures collectives.

Tableau 1. Les cinq étapes d’apprentissage organisationnel.

Il est intéressant de noter les ressemblances entre les différentes cultures organisationnelles décrites dans la gamme de sécurité et les cinq étapes de l’apprentissage organisationnel selon Zadek. Il semble donc que l’évolution vers une approche plus avancée en gestion de la sécurité ressemble à celle proposée par Zadek.

Mise en garde. La gamme de sécurité correspond à des généralisations de problèmes et de comportements. En ce sens, la catégorisation est relativement simple. Il n’empêche que, du point de vue pratique, toute application de la gamme de sécurité est loin d’être aussi facile. 

La catégorisation des exploitants sur une base individuelle dépend de tout un ensemble de facteurs qui ne sont pas décrits dans le présent article. On y trouve notamment :

  • la taille et la sphère d’activités de l’exploitant en question;
  • la complexité de ses activités;
  • sa structure organisationnelle et ses mécanismes de coordination;
  • son modèle et ses processus d’affaires;
  • sa position dans le secteur;
  • son niveau de maturité par rapport à la maturité générale de l’industrie. 

De plus, la catégorisation est aussi basée sur le genre d’accidents auxquels l’exploitant est confronté (isolés, systémiques ou organisationnels) et sur les parties exposées aux risques et leur tolérance à ceux-ci.

À plusieurs égards, la sécurité est une question d’ordre social. Par analogie avec les étapes de « maturité de la question » décrites dans le tableau 1, on peut dire que les SGS ont atteint un tel degré de maturité qu’ils sont sur le point d’être institutionnalisés à l’échelle mondiale dans la législation et dans les pratiques commerciales. Ils deviennent rapidement la nouvelle norme et la procédure à suivre en affaires. 

Il s’agit d’une nouvelle encourageante. Une pensée axée sur la gestion de la sécurité est en train de s’enraciner fermement dans les milieux de l’aviation. Si leur travail est bien fait, les compagnies d’aviation et les organismes de réglementation pourront introduire l’ère de l’autoréglementation. Attendez-vous à voir les méga-transporteurs et les réseaux de partenariat se préparer en conséquence, en mettant sur pied des SGS destinés à leurs partenaires actuels et futurs.

La position occupée par les SGS orientés vers l’opérationnel devrait être définie plus clairement par rapport à la gamme de sécurité. Ces systèmes n’ont pas encore réalisé leur plein potentiel pour le bénéfice des compagnies d’aviation, de leurs clients, des parties prenantes et des organismes de réglementation.

L’intégration des systèmes de gestion de la sécurité et des pratiques d’affaires permettra à l’industrie de l’aviation d’obtenir de meilleurs résultats en matière de sécurité et de diminuer les interventions des organismes de réglementation. En fin de compte, le milieu de l’aviation (compagnies d’aviation, organismes de réglementation, etc.) aura à décider des limites à respecter en ce sens.

Catégorie 1 Catégorie 2 Catégorie 3 Catégorie 4 Catégorie 5
E
N
T
R
E
P
R
I
S
E
S
Opinion La conformité est perçue comme un coût La sécurité est perçue comme la conformité La sécurité est perçue comme un risque La sécurité est perçue comme une opportunité La sécurité est entièrement intégrée aux pratiques commerciales
Problème Réduction des coûts Sanctions  (amendes,  prison,  suspensions, etc.) Gaspillage Intérêts des clients et des partenaires Pérennité
But visé Minimiser les dépenses liées à la conformité Minimiser les sanctions Minimiser les coûts Maximiser les revenus Maximiser les profits
Processus Se conformer sous la contrainte et attribuer des blâmes Inspections et vérifications internes reposant sur  un système interne de récompenses et de punitions Intégrer les programmes de sécurité Inclure les questions de sécurité dans les décisions de marketing et d’exploitation Options et éléments de sécurité entièrement intégrés dans toutes les facettes commerciales
Approche face à la gestion de la sécurité Pas la moindre approche en matière de gestion de la sécurité Stratégies de conformité Systèmes de gestion de la sécurité (SGS) Systèmes de gestion de la sécurité (SGS)
+
Stratégies commerciales
Systèmes de gestion de la sécurité (SGS)
+
Stratégies commerciales
+
Modèle de fonctionnement
Qualificatif culturel Pathologique Réactif Calculateur Proactif Génératif
R
É
G
U
L
A
T
E
U
R
S
Approche Surveillance
Exécution forcée
éducation en sécurité Aide à la mise en œuvre de programmes d’auto-vérification évaluation/examen du système de gestion Surveillance Surveillance
Philosophie Prescrire
Faire exécuter
Les entreprises démontrent qu’elles se conforment Les entreprises démontrent leurs résultats en matière de sécurité Autoréglementation Réglementation privée
Ventilation des 
ressources
Ressources du régulateur Ressources de l’entreprise

Tableau 2. La gamme de sécurité : les entreprises se trouvant à l’extrémité inférieure de l’échelle sous-jacente de la gamme de sécurité ne voient qu’à très court terme, tandis que celles se trouvant à l’extrémité supérieure intégrent entièrement la sécurité à leur entreprise.



Billet de l’Association canadienne de l’aviation d’affaires - L’un fait la force

ACAALa pierre angulaire du programme de certificats d’exploitation privée de l’Association canadienne de l’aviation d’affaires (ACAA) est l’établissement d’un processus systématique et complet de gestion des risques en matière de sécurité qui concilie les opérations et les systèmes techniques avec les ressources financières et humaines.

Selon ce processus, les techniques de gestion proactive des risques contribueront à améliorer l’efficacité et la sécurité. Il existe de nombreuses lignes directrices sur les systèmes de gestion de la sécurité (SGS) qui sont facilement accessibles, logiques et dont la mise en œuvre est plutôt simple. Les exploitants privés ont mis en place avec succès les nombreux éléments d’un SGS dans le cadre de leurs opérations aériennes.

À la suite des vérifications de premier niveau des SGS menées auprès des titulaires de certificats d’exploitation privée de l’ACAA, les vérificateurs agréés par l’ACAA ont rapporté qu’il existe une solide fondation sur laquelle nous pouvons nous appuyer. Toutefois, ils ont constaté à plusieurs reprises le manque de participation individuelle nécessaire pour obtenir l’efficacité désirée.

Il faut maintenant motiver les gens afin qu’ils soient prêts à participer activement. Une culture organisationnelle est définie par l’engagement et les actions conséquentes de chacun des membres de cet organisme. Afin qu’un SGS fonctionne bien, nous devons tous y contribuer de façon soutenue. L’efficacité est le fruit des membres de l’organisme et non du système comme tel, et l’un des résultats recherchés qui découle de l’efficacité est la sécurité.

Si nous nous engageons tous à faire notre part, nous ferons un premier pas en vue de créer une culture qui nous permettra, au bout du compte, d’atteindre les objectifs d’efficacité et de sécurité qui sont requis. L’objectif de l’ACAA est de s’appuyer sur la volonté de tout un chacun pour créer une culture de sécurité positive, c’est-à-dire une culture où les actions de chaque personne sont importantes et profitables. L’un fait la force et l’un, c’est vous.


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