Sécurité aérienne - Nouvelles 3/2003

Sécurité du système

Entrevue de Sécurité aérienne - Nouvelles avec Denis Ford, directeur de la Sécurité du système, Vancouver Island Helicopters Ltd.

par Gerry Binnema, Spécialiste de la Sécurité du système et collaborateur de rédaction itinérant de Sécurité aérienne - Nouvelles, Sécurité du système, Région du Pacifique

Denis Ford
Denis Ford est le directeur de la Sécurité du système de Vancouver Island Helicopters Ltd. (VIH), une compagnie aérienne dont la flotte comprend quelque 70 appareils et qui est active principalement en Colombie-Britannique et en Alberta, mais également dans d'autres régions de l'Ouest canadien, ainsi qu'en divers emplacements internationaux.

SAN : Où vous situez-vous dans l'organigramme de la compagnie?

DF : Mon rapport hiérarchique m'autorise à communiquer directement avec le président de VIH, mais dans mon travail de tous les jours je communique surtout avec le directeur général ou avec les directeurs de service eux-mêmes. Je suis responsable de tout ce qui concerne la sécurité. Cela ne veut pas dire que personne d'autre n'est responsable de la sécurité dans les divers services. Mon travail consiste à coordonner les efforts de chacun, à superviser tout ce qui se fait relativement à la sécurité dans les divers services de la compagnie et à m'assurer que les ressources nécessaires sont disponibles pour répondre aux besoins.

Même s'il n'y a pas de budget consacré spécifiquement à la sécurité, le fonctionnement du service de sécurité n'a jamais été restreint par des considérations financières. Lorsque, à la suite d'une enquête, on constate qu'il faut modifier profondément certaines procédures ou apporter des modifications importantes au matériel, on tient compte des contraintes budgétaires globales. On traite en priorité les éléments qui nécessitent une attention immédiate pour des raisons de sécurité immanentes, tandis qu'on établit un cadre budgétaire pour les mesures moins urgentes qui seront mises en oeuvre sur une période plus longue. Les coûts d'exploitation du service de sécurité proprement dit sont relativement stables. Même si le service de sécurité participe souvent à la détermination des questions qui résultent d'enquêtes indépendantes ou conjointes, les recommandations et les coûts de mise en oeuvre sont normalement pris en charge par les services de maintenance, des opérations ou de la formation.

SAN : Considérez-vous que votre compagnie possède une solide culture de la sécurité?

DF : Oui, et elle s'améliore continuellement. Cependant, même si je suis relativement satisfait de la culture de la sécurité qui existe présentement, je veux toujours l'améliorer, car je suis un perfectionniste. Bien entendu, on ne pourra jamais atteindre la perfection dans tout ce qui touche aux questions de sécurité, car nous savons tous qu'il y a toujours moyen de faire mieux et il serait stupide de penser le contraire.

SAN : Comment parvenez-vous à ce que les gens pensent en terme de sécurité?

DF : Premièrement, il faut que tout le monde participe activement au programme de sécurité. Les questions de sécurité transcendent les frontières de tous les services de la compagnie. Il faut chercher à éliminer le plus possible les divisions culturelles qui pourraient exister entre le personnel administratif, les pilotes et le personnel de maintenance. Les erreurs arrivent lorsqu'il se produit des ruptures dans les processus de pensée comme le jugement et la prise de décision. Ces distractions ou interférences sont les mêmes, peu importe qui vous êtes et ce que vous faites. La sécurité est une mentalité que vous devez tenter de conserver en tout temps, dans votre travail, à la maison et dans vos loisirs. La sécurité devient véritablement efficace lorsqu'elle se transforme en une habitude qui s'inscrit dans votre routine, plutôt que si elle est considérée comme une contrainte dont vous ne devez vous soucier que pendant les heures de travail.

Tout notre personnel peut recevoir de la formation sur les facteurs contributifs et la gestion des risques. Ainsi, chacun prend davantage conscience de ses propres processus mentaux et peut commencer à s'interroger sur les causes et les facteurs contributifs d'événements qui se produisent dans sa propre vie. Cette formation constitue également une bonne occasion de réunir les gens en provenance des divers services et de leur faire connaître les différentes priorités et les divers modes de pensée que l'on retrouve souvent dans les autres services. L'un des exercices que nous faisons au cours de cette formation est de prendre un exemple d'une opération d'hélicoptère que, à première vue, la plupart des personnes présentes refuseraient d'accepter parce que les risques semblent être trop élevés. Subséquemment, nous étudions les mesures qui pourraient être prises pour réduire ces risques de manière à les ramener à un niveau acceptable. La plupart des gens s'étonnent de constater qu'il y a souvent des moyens de réduire significativement les risques, et dans bien des cas jusqu'à un niveau acceptable, en mettant en oeuvre des modifications apparemment mineures dans les procédures.

La plupart des personnes mettent déjà en pratique des méthodes de gestion des risques, même si elles ne leur ont jamais attaché cette étiquette. Une inspection extérieure de l'appareil, une vérification ou inspection quotidienne, ou la vérification d'une élingue avant de l'utiliser sont tous des exemples simples de méthodes de gestion des risques mises en pratique.

SAN : Pouvez-vous nous décrire votre système de signalement?

DF : Nous avons trois types différents de rapports : les rapports d'accidents ou d'incidents mettant en cause des aéronefs et des véhicules, les rapports sur les accidents de travail ou les maladies professionnelles, et les rapports sur les conditions dangereuses. Les formulaires sont disponibles à chacune des bases et dans chacun des appareils. Les formulaires ont des bordures très colorées, ce qui permet de les repérer rapidement parmi les autres documents. Même si nous avons trois méthodes de signalement distinctes, les procédures d'enquête et de suivi sont les mêmes dans tous les cas. Normalement, les rapports officiels me parviennent directement. J'attribue un numéro de dossier et un code d'identification au rapport et je le fais parvenir au directeur de service concerné. Dans la plupart des cas, le directeur en cause a été informé du problème dès que s'est produit l'événement ou dès le dépôt du rapport, et il a déjà ouvert une enquête. Le cheminement du rapport officiel ne retarde aucunement cette enquête.

L'étape la plus critique est de s'assurer qu'un suivi adéquat est bien donné au rapport. Il est relativement facile de mener une enquête et de déterminer les causes et facteurs contributifs d'un événement. Le défi consiste à faire en sorte que les recommandations qui découlent de l'enquête sont bien mises en oeuvre et que les changements aux procédures ou les modifications au matériel qui s'imposent reçoivent tout l'appui nécessaire. Si vous ne donnez pas suite aux recommandations ou si vous ne les mettez pas en oeuvre de façon visible, vous risquez de démotiver les employés qui participent au système de signalement, ce qui bien entendu risque de compromettre gravement l'efficacité du programme de sécurité.

SAN : Quel est le plus grand défi d'un directeur de la sécurité?

DF : Prenons par comparaison le travail d'un directeur de l'exploitation ou de la maintenance. Lorsque ce dernier constate qu'une mesure doit être prise, il peut souvent s'en charger lui-même et faire immédiatement les changements nécessaires au système. Dans le cas d'un directeur de la sécurité, c'est un peu comme pour la formation, vous pouvez savoir ce qu'il y a à faire, mais vous devez motiver les personnes concernées à prendre elles-mêmes les mesures nécessaires pour atteindre le but visé. En effet, comme les conséquences négatives potentielles associées au fait d'appliquer des procédures non sécuritaires ne sont pas toujours évidentes ni mesurables, la réussite à long terme de la mise en oeuvre d'un changement passe par la compréhension des raisons par le personnel qui doit adopter de bon cour ce changement. Ce processus peut nécessiter la participation de quelques personnes, de tout un service ou même de toute la compagnie, et cela prend parfois beaucoup de temps.

L'un des plus grands défis est de maintenir le programme de sécurité au-dessus des frontières qui existent trop souvent entre les divers services d'une compagnie aérienne. Transports Canada a tendance à traiter séparément les aspects reliés à la maintenance de ceux reliés aux opérations d'une même compagnie, et même si les programmes d'assurance de la qualité et d'instruction sur les opérations d'urgence sont très spécifiques et relativement efficaces, il y a beaucoup d'autres aspects de la sécurité qui ne sont pas exclusifs à un service donné. Toutefois, lorsqu'il est question de s'assurer que le programme de sécurité de la compagnie est traité avec le même niveau de gravité et d'urgence, il arrive souvent que le temps que l'on devrait accorder à la sécurité soit en compétition avec d'autres services spécifiques, étant donné que Transports Canada est d'abord un organisme de réglementation. Autrement dit, la tentation existe de mettre de côté les questions reliées à la sécurité globale pendant que l'on s'occupe davantage des questions qui font l'objet d'une réglementation externe. Il est évident qu'une telle situation est inacceptable, et pendant que la compagnie s'efforce d'éviter que cela se produise, il y a une lutte incessante pour s'accaparer du temps et de l'énergie des directeurs de service.

Le cadre de sécurité Vol 2005 fera beaucoup pour amener bon nombre de ces questions au même niveau d'urgence et d'importance, mais je m'inquiète du fait que la responsabilité du contrôle de la sécurité au sein d'une organisation sera assignée à l'un des services traditionnels et intégrée, par exemple, dans le manuel d'exploitation. Le succès d'un programme de sécurité et la contribution qu'il peut apporter à la prévention des accidents reposent souvent sur sa capacité à répondre rapidement à une situation ou à un danger et les méthodes traditionnelles des services d'exploitation et de maintenance pour mettre en oeuvre les changements imposés par la réglementation risquent de prendre trop de temps. Il faut également se rappeler qu'une organisation comprend beaucoup de personnes qui ne relèvent pas des services d'exploitation ni de maintenance et dont la participation au programme de sécurité et l'influence sur la sécurité sont tout aussi importantes.

Mis à part les systèmes de sécurité spécifiques, comme l'assurance de la qualité et les procédures d'urgence, qui sont déjà intégrés aux services de maintenance et d'exploitation, je pense que de façon générale, la sécurité devrait faire l'objet d'un service indépendant. Toutes les procédures et politiques du Programme de sécurité (et de santé) d'une compagnie devraient faire l'objet, au besoin, d'une vérification de concordance avec les procédures et politiques des autres services traditionnels de la compagnie, mais devraient néanmoins être disponibles pour effectuer des changements immédiats lorsque c'est nécessaire. De cette façon, la concordance avec les services est assurée et les procédures peuvent être améliorées dans l'ensemble de la compagnie d'une manière rapide et efficace.

SAN : Quels avantages la compagnie Vancouver Island Helicopters a-t-elle tirés du fait de posséder un solide programme de sécurité?

DF : Même si on peut indubitablement affirmer que notre programme de sécurité nous assure un avantage concurrentiel au sein de l'industrie, en particulier sur les marchés où les clients exigent que leurs fournisseurs possèdent un programme de sécurité visible et efficace, le plus grand avantage du programme est le sentiment de fierté et de professionnalisme qui règne au sein de notre organisation et la certitude que chez nous la sécurité du personnel est ce qui compte le plus. Ce sentiment fait de la motivation envers la sécurité une valeur intrinsèque et c'est cela qui peut assurer la réussite à long terme du programme de sécurité et de la compagnie elle-même.

En ce qui concerne la réglementation proposée sur le système de gestion de la sécurité, nous avons déjà parcouru les quatre cinquième du chemin, et l'application de cette réglementation ne devrait pas nécessiter de grands changements à notre façon de faire.

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