Portes d'entrée et corridors

Les portes d'entrée et les corridors de commerce du Canada comprennent l'infrastructure, les réseaux, les activités, la technologie, la réglementation et les politiques touchant les modes de transport maritime, routier, ferroviaire et aérien, lesquels assurent les mouvements de marchandises et de passagers d'importance nationale pour le commerce international. En tant que nation commerçante, le Canada cherche à améliorer la compétitivité du pays sur les marchés mondiaux en tirant parti de l'approche sur les portes et les corridors commerciaux stratégiques.

11.1 Émergence des portes d'entrée et des corridors de commerce stratégiques

Alors que les chaînes d'approvisionnement mondiales évoluent, que les échanges commerciaux s'accroissent et que de nouveaux marchés voient le jour, le gouvernement du Canada cherche à maintenir la compétitivité commerciale du Canada grâce à des politiques à long terme, une planification stratégique et un investissement ciblé dans le réseau de transport.

Depuis 1995, le transport par conteneur à l'échelle mondiale a plus que triplé, dépassant 500 millions d'équivalents vingt pieds en 2009. Au cours de la même période, les échanges commerciaux du Canada avec le reste du monde ont augmenté de 65 %. Par rapport à la décennie précédente, le volume de commerce international du Canada traité par les principaux ports canadiens s'est accru de 33 % et le nombre de conteneurs traités de 65 %. Cette hausse du commerce a aussi eu des répercussions sur les aéroports, les chemins de fer, les routes et les voies navigables intérieures du Canada.

La croissance du transport par conteneur a eu une incidence importante sur le commerce mondial et a créé l'occasion pour le Canada de devenir une porte d'entrée clé pour le commerce entre l'Asie et l'Amérique du Nord. Au cours de la période 1996 à 2005, les échanges commerciaux du Canada avec la Chine ont à eux seuls augmenté de près de 500 %. Tous les ordres de gouvernement, de même que les intervenants du secteur privé, ont travaillé ensemble pour améliorer la capacité et l'efficience de l'infrastructure de transport sur la côte Ouest du Canada. En 2006, ces efforts ont culminé avec le lancement de l'Initiative de la Porte et du Corridor de l'Asie-Pacifique (IPCAP). Cette stratégie axée sur une approche de système multimodale va au-delà de l'infrastructure et inclut des mesures stratégiques, réglementaires et opérationnelles visant à améliorer l'efficience et la fiabilité de la chaîne d'approvisionnement.

La connectivité du Canada avec les États-Unis – son principal partenaire commercial – est aussi cruciale. L'infrastructure de transport du centre du Canada traite environ 70 % du commerce (en termes de valeur) avec les États-Unis.

Sur la côte Est, les échanges commerciaux se font principalement avec les pays européens, mais les importations d'Amérique du Sud et d'Asie du Sud ont connu un essor important depuis 2000, offrant de nouvelles possibilités commerciales pour le Canada.

En réponse à la hausse du commerce et à son incidence sur le réseau de transport, le gouvernement du Canada a publié le Cadre de politique national sur les portes et les corridors commerciaux stratégiques en juillet 2007. Ce cadre a été élaboré afin d'améliorer la capacité et l'efficience du réseau de transport du pays en vue de soutenir le commerce international, et ainsi accroître la compétitivité de l'économie canadienne. Le cadre permet de cibler et d'orienter une démarche à la grandeur du gouvernement qui vise à favoriser la croissance et l'optimisation du réseau de transport, lequel est essentiel au succès du Canada sur le plan du commerce international.

Le Cadre de politique national souligne les avantages géographiques du Canada, repose sur la planification à long terme et la collaboration entre le secteur public et le secteur privé et applique une méthode intégrée pour évaluer et mettre en œuvre des mesures stratégiques, opérationnelles et en matière d'infrastructure.

En vertu du Cadre de politique national, les portes du Canada sont divisées en trois régions stratégiques : la Porte et le Corridor de l'Asie-Pacifique, la Porte continentale Ontario-Québec et la Porte et le Corridor de commerce de l'Atlantique. Chaque porte est unique et des stratégies propres à chacune d'elles visent à refléter les réalités, les possibilités et les enjeux locaux, tout en reconnaissant que ces portes sont complémentaires.

Portes et corridors commerciaux actuels

L'Initiative de la Porte et du Corridor de l'Asie-Pacifique (IPCAP) vise à renforcer la position concurrentielle du Canada en établissant le meilleur réseau de transport entre l'Asie et l'Amérique du Nord. Jusqu'à maintenant, 47 projets d'infrastructure stratégique de transport évalués à plus de 3,5 milliards $ ont été annoncés par le gouvernement fédéral en partenariat avec les quatre provinces de l'Ouest et d'autres partenaires des secteurs public et privé. Cette porte relie les ports de Vancouver et de Prince Rupert à la chaîne d'approvisionnement intérieure et au reste du continent.

La Porte continentale Ontario-Québec est un élément crucial du réseau de transport multimodal du Canada et assure un lien essentiel entre toutes les installations clés de la porte de même qu'avec des passages frontaliers Canada-États-Unis. L'initiative de la Porte continentale et du Corridor de commerce Ontario-Québec est axée sur le développement d'un réseau de transport multimodal durable, sûr et efficace, qui soutient les occasions d'affaires.

La Porte et le Corridor de commerce de l'Atlantique est un réseau de transport qui relie l'Amérique du Nord aux marchés de l'Europe, des Caraïbes, de l'Amérique latine et d'Asie via le canal de Suez. Avec ses ports en eau profonde, son créneau spécialisé et ses services adaptés, son réseau moderne de transport intermodal et le partenariat entre le gouvernement et le secteur privé, la Porte et le Corridor de commerce de l'Atlantique rejoint le centre économique de l'Amérique du Nord. La Stratégie sur la Porte et le corridor de commerce de l'Atlantique a été publiée en mars 2011. Elle a été élaborée avec la collaboration des gouvernements du Canada, de la Nouvelle-Écosse, du Nouveau-Brunswick, de l'Île-du-Prince-Édouard et de Terre-Neuve-et-Labrador, de même que du secteur privé.

Activités de développement

Cadre d'analyse

Depuis 2007, Transports Canada, en collaboration avec les provinces et d'autres intervenants des secteurs public et privé, a élaboré et mis en œuvre un cadre d'analyse pour soutenir les diverses portes. Une analyse détaillée menée afin de déterminer la capacité et la demande du réseau de transport multimodal a permis d'en apprendre beaucoup. Ce cadre d'analyse a mené à la détermination des enjeux et des goulots d'étranglement qui nuisent à la fois aujourd'hui et demain au mouvement efficient des marchandises internationales, de même qu'à la compétitivité du réseau de transport.

Collaboration

Un facteur clé pour accroître les connaissances et obtenir de l'information pertinente est la consultation et la collaboration avec le secteur privé – les propriétaires, les exploitants et les utilisateurs du réseau de transport au Canada. Des tables rondes, des ateliers et des consultations directes avec les intervenants créent une base solide pour la collaboration permettant de cerner les vraies questions qui ont une incidence sur la circulation efficiente des marchandises et sur la compétitivité commerciale du Canada.

Le secteur privé offre un aperçu des défis quotidiens associés au déplacement des marchandises dans le réseau de transport du Canada. Des partenariats officiels ont été établis pour les trois portes et corridors. Associés à la perspective nationale des portes du Canada, ces trois partenariats aident le gouvernement du Canada à répondre aux besoins du réseau de transport qui sont cruciaux pour assurer l'efficience du flux des échanges commerciaux internationaux et la compétitivité commerciale.

La Table de concertation sur le rendement de la Porte dans le cadre de l'IPCAP a été mise sur pied en 2008. Les participants sont des intervenants importants dans les secteurs du transport, du transport maritime et de la main-d'œuvre exerçant leurs activités dans le Lower Mainland de la Colombie-Britannique et dans les Prairies. La Table de concertation a été établie en réponse aux commentaires des intervenants concernant le rendement global de cette chaîne d'approvisionnement et pour évaluer si les investissements dans l'infrastructure de l'IPCAP entraînaient avec le temps des améliorations du rendement.

Un Comité consultatif du secteur privé et un Comité consultatif du secteur public ont été créés pour la Porte continentale Ontario-Québec avec le mandat de fournir des conseils sur des questions de politique publique et de mesures gouvernementales, de collaborer à l'élaboration de la porte et du corridor de commerce et d'offrir un forum aux participants dans le cadre duquel ils peuvent partager expertise, renseignements et idées.

Dans l'Est, le Conseil consultatif de la Porte de l'Atlantique offre un point de vue régional et global pour soutenir l'élaboration continue des initiatives de la Porte de l'Atlantique. Le Conseil est formé de 13 représentants du secteur privé provenant d'un large éventail d'industries dans le Canada atlantique. Le mandat du Conseil consiste à soutenir la compétitivité commerciale internationale du Canada atlantique et à assurer les meilleurs avantages possibles à long terme pour l'ensemble de la région de l'Atlantique.

Marketing

En plus de s'assurer de la collaboration des intervenants, le gouvernement du Canada a participé à de vastes activités de marketing visant à promouvoir les avantages du réseau de transport du Canada – en particulier les portes et les corridors de premier plan du pays qui donnent accès au marché nord -américain.

Différents ministres fédéraux ont dirigé des missions commerciales, en partenariat avec les gouvernements provinciaux et le secteur privé, en Asie, en Amérique du Sud, aux États-Unis et en Europe. L'accent est mis non seulement sur le réseau de transport du Canada, mais aussi sur les nombreuses occasions d'affaires au pays.

Dans le cadre de l'IPCAP, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international a reçu des fonds dédiés pour élaborer et mettre en œuvre une stratégie de marketing internationale pour la Porte et le Corridor de l'Asie-Pacifique. La stratégie comportait un engagement interentreprises, une forte présence à des événements internationaux portant sur les transports et la logistique, des campagnes ciblées auprès de certains médias et une campagne de publicité. Au besoin, les autres portes du Canada étaient aussi représentées.

Le marketing est aussi l'un des éléments importants de la Stratégie sur la Porte de l'Atlantique et est soutenu par un fonds dédié. Le marketing de la Porte de l'Atlantique vise à faire connaître au niveau national et international les avantages de la porte et comprend des secteurs clés comme les marchandises en vrac, les conteneurs et le fret aérien. Une collaboration permanente avec les ports et les aéroports de la région a permis l'élaboration et la mise en œuvre d'initiatives de marketing à l'échelle internationale. Des activités promotionnelles stratégiques pour la Porte de l'Atlantique se sont déjà déroulées dans plusieurs marchés internationaux clés, notamment aux États-Unis, en Europe et en Amérique du Sud. La participation lors d'importants événements destinés à l'industrie a donné l'occasion aux ports et aux aéroports de la Porte de l'Atlantique de cerner et de créer des occasions d'affaires à l'échelle mondiale.

Investissements dans l'infrastructure

Dans la foulée du Cadre de politique national sur les portes et les corridors commerciaux stratégiques, le Fonds pour les portes d'entrée et les passages frontaliers de 2,1 milliards $ et l'Initiative de la Porte et du Corridor de l'Asie-Pacifique de 1 milliard $ représentent un volet spécial du plan Chantiers Canada, le plan global du gouvernement fédéral en matière d'infrastructure.

Près de 6 milliards $ de diverses sources ont été engagés dans les portes d'entrée et les corridors commerciaux du Canada, en tirant le meilleur parti possible d'importants investissements publics et privés. Ces engagements soutiennent les objectifs visant à améliorer la capacité et l'efficience du réseau de transport du pays et d'accroître la compétitivité de l'économie canadienne. Les investissements soutiennent des projets clés en cours ou récemment terminés, comme la route périphérique sur la rive sud du fleuve Fraser et le corridor ferroviaire de Roberts Bank en Colombie-Britannique, un nouveau chemin d'accès reliant le nouveau passage frontalier prévu entre Windsor et Detroit et la route 401 en Ontario, la modernisation du port de Sept-Îles au Québec, et l'agrandissement du terminal au port d'Halifax en Nouvelle-Écosse et du terminal au port de Belledune au Nouveau-Brunswick.

Au-delà de l'infrastructure

Tout au long de l'élaboration et de la mise en œuvre des diverses initiatives touchant les portes et les corridors commerciaux, les améliorations au réseau de transport ne se sont pas limitées aux investissements dans l'infrastructure. Dans de nombreux cas, des améliorations ont été déterminées et mises en œuvre avec les objectifs suivants : réduire les obstacles de nature stratégique, réglementaire et financière; améliorer l'environnement d'affaires pour favoriser la croissance du commerce; et améliorer le transport de marchandises à des installations clés au moyen d'ententes au niveau des entreprises, de l'application de nouvelles technologies et de la mise en place de méthodes opérationnelles novatrices.

Jusqu'à présent, ces importantes améliorations non liées à l'infrastructure ont porté sur la modification des règles sur les tarifs douaniers afin de permettre une plus large utilisation intérieure des conteneurs importés, l'élimination du droit de 25 % sur certains navires construits à l'étranger, des modifications à la Loi maritime du Canada, l'élimination de nombreux tarifs sur les produits manufacturiers (zones libres de droits de douane pour les fabricants), des accords de libre-échange en cours de négociation (p. ex., avec l'Union européenne et l'Inde) et la fusion des ports dans le Lower Mainland de la Colombie-Britannique afin de former le Port Metro Vancouver.

Ports intérieurs et plaques tournantes logistiques

Les ports intérieurs et les plaques tournantes multi­modales offrent des occasions pour attirer des investissements et la concentration de services de fabrication, de logistique et d'autres services à valeur ajoutée.

La prospérité des ports intérieurs et autres plaques tournantes multimodales dépend de la proximité d'une infrastructure de transport stratégique bien intégrée dans les chaînes de valeur mondiales, qui offre de l'espace pour le développement, qui est située à proximité des fournisseurs et des marchés, et qui est au cœur d'une économie régionale où il y a une main-d'œuvre qualifiée et une concentration de services qui soutiennent le commerce et le transport.

Un bon exemple d'un port intérieur est le CentrePort Canada de Winnipeg, un projet provincial d'initiative locale visant à mettre en valeur une zone d'une superficie de 20 000 acres destinée à créer un port intérieur et une zone commerciale autour de l'aéroport international J.A. Richardson. Ce projet vise à tirer parti de la situation géographique de Winnipeg sur les routes commerciales nord-sud et est-ouest, et à bâtir une plaque tournante multimodale destinée aux activités de transport international, de fabrication, de distribution et d'entreposage.

Zones franches

Le Canada offre un ensemble unique de politiques et de programmes fiscaux qui permettent à toute entreprise d'exercer ses activités comme si elle avait sa propre zone franche, partout au Canada. Élaborées par le ministère des Finances, ces mesures comprennent des politiques sur le report et la remise des droits, le Programme des entrepôts de stockage des douanes et des programmes pour les exportateurs. Ces programmes s'agencent avec le système de TPS/TVH entièrement remboursable de manière à permettre un accès sans restriction aux avantages du type de ceux qui sont associés aux zones franches sans avoir à exercer des activités dans la région limitée d'une zone franche traditionnelle.

Le budget de 2009 a défini CentrePort Canada comme une priorité clé pour le financement fédéral au titre de l'infrastructure, avec des contributions à six projets et des fonds d'exploitation pour le démarrage de CentrePort Canada. Un groupe de travail sur le guichet unique et un programme d'information ont aussi été mis en œuvre à Winnipeg afin d'accroître la sensibilisation sur les avantages du régime fiscal favorable aux entreprises et du programme de report des droits du Canada, notamment en faisant davantage la promotion des programmes de type zone franche du Canada.

Garantir la poursuite du succès

Leçons tirées

Tout au long de l'élaboration et de la mise en œuvre des diverses tâches associées aux portes du Canada, la collaboration entre les intervenants des secteurs public et privé a été la clé du succès. L'élaboration de partenariats solides peut prendre beaucoup de temps, mais la capacité de cerner les enjeux et de mettre en œuvre des solutions montre bien ce qui peut être accompli lorsque les intervenants collaborent de manière efficace.

L'élaboration, le maintien, le partage et l'application d'une vaste base de connaissances sur le réseau de transport multimodal du Canada, de même que sur le flux des échanges commerciaux actuels et futurs qu'il doit soutenir, représentent une tâche considérable. L'environnement économique évolue constamment, et les décisions prises quotidiennement ont des répercussions sur le commerce et le réseau de transport. Demeurer au fait de ces questions et y répondre de manière appropriée ont été la clé du succès des portes.

Le Cadre de politique national sur les portes et les corridors commerciaux stratégiques repose sur une perspective nationale, mais les initiatives individuelles en matière de portes répondent aux besoins tant régionaux que locaux. Un avantage essentiel – mais souvent ignoré – de l'approche des portes d'entrée est qu'elles desservent les chaînes d'approvisionnement mondiales. Par conséquent, des améliorations apportées à une chaîne d'approvisionnement en particulier au sein d'une porte peuvent profiter à d'autres portes où la même chaîne existe.

Prochaines étapes

L'IPCAP a connu de nombreux succès au cours des cinq dernières années. Les fonds fédéraux ont été entièrement engagés, et des progrès importants ont été accomplis relativement aux projets d'infrastructure. L'IPCAP va au-delà de la brique et du mortier pour favoriser des mesures de compétitivité, et ce faisant elle a aussi contribué à instaurer un environnement commercial florissant. À l'avenir, afin d'obtenir les meilleurs avantages possible en retour de ces investissements, l'IPCAP mettra l'accent sur le renforcement des relations à l'échelle nationale et internationale et sur les occasions d'élargir le commerce avec les partenaires internationaux.

Pour ce qui est de la Porte continentale Ontario-Québec, l'analyse du réseau de transport multimodal en Ontario et au Québec se poursuit afin de cerner les obstacles au commerce et les possibilités d'en accroître l'efficience. Le gouvernement du Canada collabore avec le secteur privé et d'autres intervenants clés du secteur public afin de répondre aux besoins de transports actuels et futurs.

La Stratégie sur la Porte et le Corridor de commerce de l'Atlantique établit un équilibre entre des mesures immédiates et des orientations à long terme pour faire en sorte que le réseau de transport de la région puisse profiter des occasions commerciales mondiales. Les éléments clés de la Stratégie orientent les activités de mise en œuvre, et vont bon train. Des engagements ont été pris à l'égard de 19 projets d'infrastructure stratégiques dans la région. En plus de ces engagements, d'autres activités comprennent un travail d'analyse, des missions commerciales internationales, des ateliers régionaux, des stratégies de marketing et une collaboration permanente avec le secteur privé. A l'avenir, le Comité des représentants fédéraux-provinciaux de la Porte de l'Atlantique continuera de surveiller les questions liées aux politiques et à la réglementation qui pourraient avoir une incidence sur la Porte et donnera suite aux conseils du secteur privé pour régler ces questions.

De plus amples renseignements sur les portes et corridors du Canada sont disponibles sur le site Web suivant : portesducanada.gc.ca.

11.2 Suivi du rendement de la chaîne d'approvisionnement

Une question essentielle se pose au sujet de la politique sur les portes et les corridors du Canada : est-ce que les portes et les chaînes d'approvisionnement du Canada sont fiables? Les forces concurrentielles du marché à l'échelle mondiale imposent de nouvelles normes de transparence et de responsabilité en matière de rendement en ce qui a trait au transport et à la logistique sur la scène internationale. Les organismes publics et gouvernementaux dans le monde entier accusent du retard sur le secteur privé dans l'adoption d'indicateurs de rendement clés (IRC) systématiques et transparents, mais de plus en plus les IRC sont utilisés au sein des organismes gouvernementaux du secteur des transports comme outils essentiels soutenant un large éventail d'objectifs significatifs et légitimes. Par exemple, ils sont utilisés pour établir des objectifs de performance, orienter les politiques nationales, permettre l'amélioration continue, assurer la responsabilisation en matière de gestion des actifs, mesurer le rendement des investissements dans l'infrastructure et pour les activités de marketing.

Par ailleurs, l'émergence des chaînes d'approvisionnement mondiales amène de nouveaux défis en matière de transport et de logistique – notamment la nécessité d'une approche systémique de l'évaluation du rendement. Transports Canada élabore de nouveaux outils pour mesurer le rendement du réseau de transport qui reflètent mieux les impératifs d'efficience et de fiabilité auxquels les entreprises canadiennes et autres sont confrontées dans le contexte actuel des chaînes d'approvisionnement mondiales.

Transports Canada a aussi élaboré une méthode intégrée afin de suivre le rendement et l'utilisation des actifs essentiels liés aux portes, et ce, tant au niveau des portes elles-mêmes (indicateurs d'utilisation des ports) qu'au niveau de la chaîne d'approvisionnement (fluidité). Ces initiatives reposent sur des partenariats solides entre Transports Canada et les partenaires participants de la chaîne d'approvisionnement et tirent parti d'un niveau sans précédent d'expertise de calibre mondial.

Indicateurs d'utilisation des ports

Près de 90 % du commerce mondial en volume s'effectue par voie maritime, et les ports sont par conséquent des liens cruciaux dans les chaînes d'approvision-nement mondiales. Malgré l'importance des ports dans l'économie mondiale, on en connaît peu sur ce qui fait qu'un port est vraiment concurrentiel et qu'il se distingue des autres. Il est impossible de saisir toute la complexité des activités portuaires à l'aide d'un seul critère de mesure, mais les intervenants associés aux portes reconnaissent la nécessité d'en établir une quantification factuelle et objective pour assurer la compétitivité des portes du Canada. Pour ce faire, un projet a été entrepris afin d'élaborer un ensemble d'indicateurs d'utilisation des ports au niveau national pour aider ceux-ci à surveiller leur rendement opérationnel au fil du temps.

Il existe peu d'études qui comparent le rendement des ports à l'échelle internationale. L'état actuel de la pratique et de la recherche sur les indicateurs de rendement des ports offrent peu de possibilités d'établir des références et des comparaisons entre les ports. La principale difficulté découle du manque de définitions et de méthodes de calcul normalisées. Des indicateurs d'utilisation des ports ont récemment été élaborés et mis en œuvre selon le principe de transparence méthodologique et en vertu de partenariats tirant parti de l'expertise portuaire opérationnelle et universitaire.

Le projet a débuté à l'automne 2008 et impliquait les administrations portuaires canadiennes (APC) les plus importantes. La première phase du projet consistait à mettre en place des critères de mesure aux installations pour conteneurs, alors que les installations de vrac ont été abordées lors de phases subséquentes en raison des complexités méthodologiques liées aux activités de vrac. Les indicateurs de vrac sont regroupés par type de marchandise et couvrent le minerai de fer, le charbon, les minéraux (potasse et souffre), le grain, les marchandises diverses, les produits forestiers et le vrac liquide. Tous les indicateurs portent sur les aspects opérationnels des installations portuaires (voir Tableau M30A).

Indicateurs de fluidité

Pour évaluer comment les portes et les corridors de commerce stratégiques interagissent du point de vue opérationnel, un indicateur de fluidité a été élaboré. Cet indicateur évalue le rendement de la chaîne d'approvisionnement totale en mettant l'accent sur le volet temporel. L'indicateur de fluidité mesure le temps de transit total des conteneurs importés en provenance des marchés d'outre-mer vers des destinations intérieures stratégiques en Amérique du Nord en passant par les diverses portes du Canada. Les phases initiales de ce projet ont ciblé les mouvements de conteneurs importés sur les marchés de la Porte du Pacifique (ports de la Colombie-Britannique). Toutefois, les phases ultérieures porteront sur les mouvements entrants aux autres ports, mais aussi aux mouvements de conteneurs et du vrac en partance vers des destinations internationales à toutes les principales portes.

Le projet d'indicateurs de fluidité comporte plusieurs phases. La phase 1 a établi les temps de transit des conteneurs en partance de Shanghai et Hong Kong, via Prince Rupert et Port Metro Vancouver, à destination de Calgary, Toronto, Montréal ou Chicago. Les temps de transit totaux sont calculés en additionnant tous les segments modaux d'un mouvement porte-à-porte. Une seule source ou un seul fournisseur de données ne peut saisir les données sur le temps de transit pour la totalité du voyage d'un conteneur; et c'est pourquoi divers partenariats sur l'échange de données existent avec plusieurs intervenants. Dans la plupart des cas, les méthodes font appel aux données primaires réelles des transporteurs du secteur privé fournies sur une base volontaire.

En termes de temps et de coûts de livraison, les portes de calibre mondial peuvent offrir aux expéditeurs de nombreuses options, allant de services accélérés et de qualité supérieure à des propositions à valeur moins élevée. Dans le cadre de son projet d'indicateurs de fluidité, Transports Canada a déterminé huit modèles de chaîne d'approvisionnement (voir Tableau M30B). Ils représentent les diverses combinaisons de modes et de possibilités logistiques, incluant le transbordement de conteneurs.1 Le modèle « accès ferroviaire direct » est prédominant aux deux portes de la Colombie-Britannique, et représente un peu plus de la moitié de tous les mouvements de conteneurs entrants. L'accès ferroviaire direct se produit lorsque des trains intermodaux sont assemblés sur quai aux terminaux portuaires et quittent le port directement pour leurs destinations intérieures finales. Hormis un transit strictement par camion, l'accès ferroviaire direct est généralement une option continentale plus rapide puisque les conteneurs n'ont pas à effectuer d'arrêt aux gares de triage d'origine. Dans le contexte de ce projet, Transports Canada estime qu'au cours de l'année 2011, les conteneurs utilisés pour l'accès ferroviaire direct ont passé en moyenne 22,5 jours de transit entre Shanghai et Toronto via les ports de la Colombie- Britannique, comparativement à 25,6 jours pour le modèle de transbordement.

L'analyse des temps de transit par segment logistique révèle le rôle essentiel que joue le secteur maritime dans le mouvement transpacifique des conteneurs. Le transit océanique représente 65 % du trajet total, alors que les temps de transit au port et par chemin de fer représentent les 35 % restant. Dans d'autres modèles, le transport de marchandises par camion sur courte distance , représente en général une part minime du temps de transit total, malgré son rôle essentiel dans le transport d'ensemble des marchandises.

Le Tableau M30C présente un échantillon des résultats de fluidité utilisant le modèle d'accès ferroviaire direct pour Shanghai à Toronto via les ports de la Colombie-Britannique en 2010 et 2011. Les portes de l'Ouest canadien ont enregistré un niveau de rendement constant au titre du temps de transit de l'Asie aux marchés de l'Est du Canada de 2010 à 2011, en raison des gains importants du côté terrestre – notamment à l'interface portuaire (temps de séjour). De fait, les deux ports de la Colombie-Britannique ont enregistré une diminution combinée de 23 % d'une année à l'autre dans les temps d'arrêt aux ports et un remarquable rendement moyen d'un peu moins de 2,5 jours. Le rendement des partenaires de la chaîne d'approvisionnement du Canada a contribué à compenser l'importante détérioration des temps de transit océanique en 2011, ce qui a contribué à maintenir globalement une constance des temps de transit totaux au cours des 24 derniers mois.

Dans l'ensemble, les initiatives de Transports Canada en matière de suivi du rendement de la chaîne d'approvisionnement soutiennent la mise en œuvre d'indicateurs de rendement clés pour aider les organismes gouvernementaux à accroître la visibilité et la responsabilité en matière de surveillance des actifs clés. Les transports et la logistique facilitent le commerce mondial et leur rendement efficient est essentiel aux pays qui dépendent du commerce extérieur, comme le Canada. De plus, le rôle nodal des ports de mer dans les chaînes d'approvisionnement mondiales et les portes internationales justifie une attention particulière. Les décisions en matière de transport sont de plus en plus prises dans un cadre plus général de gestion de la chaîne d'approvisionnement; c'est à travers cette lentille que le rendement devrait être envisagé.

Un rendement amélioré de la chaîne d'approvisionnement peut avoir une incidence sur la vie quotidienne de pratiquement tous les consommateurs canadiens. Une mesure du rendement pertinente peut entraîner une détermination plus précise des éléments logistiques qui requièrent un remaniement, et pourront ensuite améliorer le rendement de la chaîne d'approvision-nement et la compétitivité des échanges commerciaux du Canada.

Tous les utilisateurs des portes et, en définitive, les consommateurs finaux en profitent. Ce type de renseignements détaillés est très précieux et peut être mis à profit à différentes fins, notamment pour la promotion outre-mer des portes du Canada, la facilitation, le soutien stratégique et la mesure du rendement de l'investissement dans l'infrastructure. La présence du gouvernement fédéral assure l'intégrité et l'impartialité des données recueillies. Transports Canada continue d'étendre la portée des routes et des corridors commerciaux tout en soutenant des partenariats efficaces en matière d'échange de données.

11.3 Transport, logistique et chaînes de valeur mondiales : une perspective canadienne

Cette section vise à décrire la relation de symbiose qui existe entre les chaînes de valeur mondiales et le transport, tout particulièrement dans le contexte canadien. Cette section n'aborde pas les déterminants et la raison d'être des chaînes de valeur mondiales (CVM)2, mais décrit plutôt dans quelle mesure la répartition géographique de la production mondiale dépend de l'efficacité du transport et de la logistique. Les CVM ont une incidence sur la vie quotidienne de chaque Canadien; étant donné le rôle central que jouent le transport dans les CVM, la vitalité de cette industrie est un enjeu de taille pour la capacité du Canada à prospérer en tant que nation commerçante.

Le transport fait partie intégrante du commerce international. Les CVM – aussi appelées chaînes de produits mondiales, réseaux de production mondiaux ou chaînes d'approvisionnement mondiales – dépendent de l'efficacité et de l'abordabilité du transport de même que des technologies de l'information et des communications. Les activités de production mondiales d'aujourd'hui font beaucoup appel au transport et dépendent en grande partie de sa capacité à s'adapter et des capacités logistiques. Il n'y a pas de valeur ajoutée sans le déplacement physique des ressources, des personnes, des produits intermédiaires et finis – c'est-à-dire le transport.

Beaucoup soutiennent que la « révolution des conteneurs » des années 50 est à la base de la mondialisation comme nous la connaissons aujourd'hui.3 Quatre-vingt-dix pour cent du commerce mondial, en volume, transite toujours par les océans.4 Depuis son introduction, le conteneur a survécu aux changements structurels économiques mondiaux et a démontré qu'il pouvait être un agent de facilitation du commerce des marchandises à la fois souple et résilient. Alors qu'on célébrait en 2007 les 50 ans de la conteneurisation, l'industrie des transports s'efforçait de s'adapter à la nouvelle réalité commerciale des CVM. En effet, un demi-siècle après que Sealand5 ait lancé le premier service de conteneurs au monde, Maersk a repris cet esprit d'innovation en introduisant en septembre 2011 le concept de « fiabilité absolue » par la voie de son service Daily Maersk6. La démarche de Maersk reconnaissait la nécessité de s'adapter à la vitesse sans cesse croissante des CVM et à la fiabilité complète demandée par les expéditeurs. Dans le secteur ferroviaire, le concept d'« exploitation ferroviaire précise » mis en œuvre au cours de la dernière décennie illustre une adaptation semblable – et nécessaire. D'autres secteurs des transports se sont aussi adaptés à ce nouvel environnement de commerce mondial. Des entreprises autrefois nationales sont devenues internationales, ont établi de nouveaux partenariats en matière de chaînes d'approvisionnement et ont investi dans des installations et des technologies de logistique. Ces transformations traduisent les changements profonds de l'économie mondiale et redessinent le paysage des transports et de la logistique, au Canada et dans le monde entier.

Comme de nombreux pays, le Canada profite des possibilités commerciales qu'offrent les économies émergentes à forte croissance, comme le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine, communément appelés les économies BRIC. La Figure EC16A montre le commerce de marchandises total avec les quatre économies BRIC au cours des 10 dernières années. Le rythme et l'ampleur des échanges commerciaux bilatéraux avec la Chine se démarquent et éclipsent même le commerce avec les autres pays BRIC. Alors que les conditions du commerce selon le paradigme des CVM changent et que de nouvelles occasions se présentent, les conditions appropriées doivent être en place pour que le Canada puisse atteindre son plein potentiel d'intégration aux CVM.

Les chaînes de valeur mondiales et les transports ont une relation mutuellement avantageuse. L'étendue géographique de la production mondiale dépend de l'efficience des transports et de la logistique. La capacité du Canada à prospérer en tant que nation commerçante sur les marchés internationaux est directement liée à la capacité du secteur des transports de soutenir les chaînes de valeur mondiales.

Les transports et les chaînes de valeur mondiales

Les chaînes de valeur mondiales peuvent être définies comme étant « la gamme complète des activités entreprises pour faire passer un produit ou un service de sa conception à son utilisation finale, ainsi que la façon dont ces activités sont réparties géographiquement et au-delà des frontières internationales. »7 Mais quel est le rôle des transports et de la logistique dans celles-ci? Nombreux sont ceux pour qui production est souvent synonyme d'assemblage, mais dans une réalité de commerce mondial, c'est loin d'être le cas. Les chaînes de valeur mondiales couvrent des fonctions qui vont bien au-delà de l'assemblage.

Pour un produit manufacturé type, les activités à valeur ajoutée s'exercent de la conception à la postconsommation (voir Figure 11.1). Le transport et la distribution occupent une place importante aux étapes préalables et postérieures à l'assemblage – à savoir l'acquisition et la distribution sur les marchés de consommation. Par exemple, pour la distribution postproduction sur le marché d'un bien comme un téléviseur à écran plat, les coûts de transport océanique de l'Asie à l'Amérique du Nord sont estimés à 2 % du prix de vente au détail; pour une chemise, 0,85 % du prix de détail; pour une tonne de grain, ces coûts grimpent à 40 % du prix d'achat.8 Un autre exemple est le homard frais, pour lequel le transport aérien d'Halifax à Shanghai ne représente que 2 % de son prix de vente.9 À ces coûts de transport s'ajoutent souvent des coûts de logistique, par exemple pour l'entreposage ou le transbordement.

La Figure 11.1 est utile, mais elle met l'accent sur les produits finis et ne représente donc pas exactement l'ampleur de l'activité de transport dans les chaînes de valeur mondiales. D'autres activités de transport et de logistique ont lieu à chaque étape de valeur ajoutée – en particulier vers l'étape de l'assemblage (fabrication). Ces coûts imbriqués de transport peuvent être examinés plus à fond en prenant l'exemple de la fabrication d'une automobile. Une automobile type comporte environ 30 000 pièces différentes10 qui sont acquises, fabriquées et partiellement assemblées à divers endroits à travers le monde. Ce n'est pas une mince tâche que de mesurer le nombre de voyages par camion, de mouvements ferroviaires, d'expéditions de fret aérien ou de mouvements de conteneurs océaniques impliqués dans l'assemblage d'une seule automobile, car des milliers de pièces proviennent de plusieurs pays jusqu'au point d'assemblage final. Chacune de ces pièces intermédiaires comprend des coûts imbriqués de transport dans leur propre fabrication. La Figure 11.2 tente d'illustrer ce fait en utilisant les pneus comme l'une des nombreuses pièces intermédiaires contribuant à l'assemblage d'un véhicule. Comme chaque étape successive de production est liée au mouvement physique de produits semi-finis, un coût de transport s'ajoute de manière cumulative. Dans l'exemple des pneus, les coûts imbriqués de transport pour produire le caoutchouc sont de 2,3 % (comme proportion du prix à la production). Le caoutchouc doit ensuite être transporté à l'usine de production de pneus, ce qui représente un coût de 2,1 % qui s'ajoute au prix à la production. Le même cycle se déroule pour la fabrication du pneu, ce qui ajoute 0,9 % pour le transport du pneu de l'usine de fabrication à l'usine de montage. Ce cycle se répète pour les milliers de pièces en cause. À ce processus, s'ajoutent les mouvements transfrontaliers – qui peuvent être nombreux, même pour une seule pièce. On se rend vite compte que les activités de transport sont des liens cruciaux dans les CVM.

Figure 11.1 Création de valeur le long de la chaîne de valeur

Figure 11.1 Création de valeur le long de la chaîne de valeur

 

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Ceci est un graphique qui montre les différentes activités de valeur ajoutée, tel la R&D, la conception et l’assemblage et comment ces catégories peuvent être regroupées comme préproduction, production et postproduction. Le graphique illustre que les activités ayant le plus de valeur ajoutée se produisent aux stages de pré- et post-production.

 

Source : adapté de G. Gereffi, présentation à l'occasion d'un atelier conjoint OCDE – Banque mondiale sur les CVM et les pays émergents, Paris, septembre 2010.

En raison de l'efficacité et du faible coût des services de transport et de logistique, ces coûts imbriqués de transport, quoique importants, ne représentent en général qu'une faible partie du prix de vente au détail des produits de consommation finis. Dans le cas des automobiles assemblées, ce coût est estimé à environ 1,4 %.

La part du prix à la production que représente le transport varie naturellement en fonction du produit, de l'emplacement géographique des intrants et du marché, de même que des modes de transport utilisés. Par exemple, pour les produits forestiers, la part du prix à la production final que représente le transport est d'environ 3,9 %, alors qu'elle n'est que de 1,1 % pour le charbon. En règle générale, les chaînes d'approvisionnement des produits en vrac ont tendance à être davantage intégrées de manière verticale, et les coûts de transport davantage internalisés. En outre, au Canada, une part de plus en plus grande des marchandises en vrac traditionnelles est maintenant conteneurisée pour exportation (p. ex., produits forestiers, légumineuses à grains), et la logistique varie selon que les produits sont chargés dans des conteneurs à la source ou au port avant d'être expédiés outre-mer.

Figure 11.2. Coûts de transport structurels des produits manufacturés finis et semi-finis

Figure 11.2. Coûts de transport structurels des produits manufacturés finis et semi-finis

 

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Cette illustre sert à expliquer les coûts de transport associés è la transformation due caoutchouc en pneu et l’assemblage d’une automobile avec ces pneus. Ces coûts de transport comprennent les couts structurels et les coûts reliés directement au transport d’une composante dans la chaîne d’approvisionnement. Ainsi, par exemple, la production de caoutchouc a un coût structurel de 2,3 % auquel s’ajoute un coût de transport du caoutchouc vers l’usine de pneus de 2,1 %.

 

Source : Transports Canada, tiré des données de Statistique Canada (intrants-extrants)

Chaque processus à valeur ajoutée comporte un coût imbriqué de transport. Toutefois, en dépit de l'allongement des chaînes de valeur, la part que représente le transport dans l'ensemble de la production des produits manufacturés demeure faible. De fait, la criticité des transports et de la logistique au sein des CVM comparativement à la petite partie qu'ils représentent dans les coûts de production totaux crée un paradoxe intéressant.

Le paradoxe des transports

La faible part des coûts de transport par rapport à la valeur des produits peut être attribuée aux percées dans le secteur de la logistique mondiale, notamment depuis l'arrivée de la conteneurisation. Toutefois, dans une large mesure, cela semble contredire la nécessité de services de transport et de logistique fiables. Voilà le paradoxe des transports : bien que les coûts de transport soient faibles dans l'ensemble du processus de production, des services de transport et de logistique déficients peuvent entraîner des coûts majeurs – en particulier pour les producteurs et les consommateurs. Comme les coûts de transport s'additionnent au fur et à mesure où la valeur est ajoutée aux produits, chaque fois qu'un produit intermédiaire est transporté à une étape de production, il y a un risque de retards, ce qui peut entraîner une augmentation des coûts pour les expéditeurs. Par conséquent, bien que le transport ne représente qu'une partie relativement faible des intrants totaux des produits manufacturés, les coûts de logistique totaux peuvent représenter une part élevée – et dépendent en grande partie de la compétence en matière de logistique. L'incapacité d'assurer une livraison à temps en raison d'une perturbation du transport peut entraîner un arrêt de la production, ce qui occasionne des coûts importants.

Afin de mieux comprendre ce paradoxe, il faut examiner les coûts de logistique totaux – un ensemble complet de coûts pour les expéditeurs qui comprennent entre autres les coûts de transport.11 Si l'on prend les coûts de logistique totaux, le surplus à payer pour un expéditeur dont les services de transport sont sous-performants et non fiables ne se traduit pas nécessairement en coûts de transport plus élevés, mais en d'autres coûts secondaires : délais d'approvisionnement additionnels, coûts de rupture de stock, coûts additionnels de stock de sécurité, coûts additionnels de gestion des stocks, coûts de renonciation liés au stock en transit, etc. En définitive, un camion est un stock sur roues, et la gestion et la tenue des stocks ont un coût. Toutefois, ces coûts tampons sont difficiles à quantifier et ajoutent une part d'incertitude dans la gestion des chaînes d'approvisionnement qui coûte des milliards de dollars chaque année aux expéditeurs nord-américains. D'après des études préliminaires menées par Transports Canada et Industrie Canada, les coûts de logistique totaux sont beaucoup plus élevés que les seuls coûts de transport pour les importateurs et les exportateurs.

Lors d'une récente enquête, Industrie Canada a déterminé que « les 20 % d'entreprises les plus performantes en ce qui concerne le coût total livré12 et la livraison à temps sont celles qui investissent le plus dans les stratégies de réseaux logistiques — notamment la capacité de collaborer par voie électronique avec les réseaux de leurs principaux fournisseurs et clients — et dans les applications de modélisation de la chaîne d'approvisionnement. »13 La même étude montre que les investissements dans les centres de distribution au Canada ont augmenté de 106 % entre 2005 et 2010.

À l'échelle macro-économique, ces coûts de logistique peuvent grandement nuire à la compétitivité commerciale d'un pays. En facilitant le commerce mondial, les capacités logistiques sont au cœur de la compétitivité d'un pays sur la scène mondiale.14 Ce concept s'applique même dans une plus large mesure aux pays en développement, où les capacités logistiques accusent souvent du retard sur la capacité de production à l'exportation et deviennent un obstacle au commerce.

Le cas de la Chine est particulièrement intéressant. La part des coûts de logistique dans le produit intérieur brut (PIB) était de 18 % en 2008.15 Cette part était élevée comparativement aux économies développées, où les coûts de logistique représentent actuellement moins de 10 % du PIB. En outre, il y a une décennie, les coûts de transport intérieur représentaient environ 60 % des coûts de transport totaux entre les producteurs chinois jusqu'aux marchés outre-mer, comparativement à 15 % en moyenne en Europe et 11 % aux États-Unis.16 Le gouvernement central chinois a reconnu cette lacune et s'est fixé comme objectif stratégique de diminuer cette part au cours des deux derniers plans quinquennaux consécutifs. En février 2009, le gouvernement chinois a aussi mis en œuvre une initiative appelée programme de renouvellement de l'industrie logistique. Cette même année, la Chine a annoncé des investissements dans l'infrastructure de transport d'au moins 290 milliards $US (ou 6 % de son PIB).

L'industrie logistique chinoise a fait beaucoup de chemin pour soutenir ses exportations en plein essor et, malgré ces lacunes, aucun autre pays dans l'histoire n'a manutentionné des volumes de marchandises aussi importants que ceux traités par la Chine aujourd'hui.

En termes de coûts, la performance logistique du Canada offre à la fois des défis et des opportunités. Un rapport produit conjointement par Industrie Canada et l'Association chaîne d'approvisionnement et logistique Canada17 a confirmé que les coûts de logistique sont plus élevés au Canada qu'aux États-Unis. L'étude fondée sur un sondage a révélé que les coûts totaux de logistique et de gestion de la chaîne d'approvisionnement pour l'économie canadienne ont augmenté de 3 % entre 2005 et 2007. Comparativement aux États-Unis, les coûts de logistique totaux étaient légèrement plus élevés pour les fabricants et les grossistes canadiens, mais encore un peu plus élevés pour les détaillants canadiens en 2007. En d'autres termes, toutes choses étant égales par ailleurs, diriger les activités mondiales d'une entreprise à partir du Canada coûte davantage en logistique qu'à partir des États-Unis. Cette constatation soutient la nécessité de mesures ciblées visant à accroître la compétitivité du Canada, tant du point de vue de la capacité en matière de commerce, de logistique ou des technologies de l'information et des communications. Cette étude a aussi démontré comment les entreprises canadiennes continuent d'externaliser une part plus importante de leurs activités vers des pays où les coûts sont moins élevés – notamment en Chine – ce qui les rend davantage sensibles aux augmentations des coûts de transport et de l'énergie à l'échelle internationale, mais tout en reconnaissant que la dynamique géographique de la délocalisation a peut-être changé depuis.

Collaboration de la chaîne d'approvisionnement

Comment les CVM sont-elles en train de redéfinir le secteur des transports et de la logistique au Canada? Sur le marché mondial, la gestion de la chaîne d'approvisionnement devient une particularité clé des économies qui dépendent du commerce extérieur comme le Canada. Les chaînes de valeur mondiales nous forcent à repenser les façons conventionnelles d'envisager la concurrence. Par exemple, deux chaînes de valeur en concurrence peuvent utiliser le même aéroport, mais différentes compagnies aériennes et différents fournisseurs de services de transport terrestre pour acheminer les produits sur le marché. Au cœur de la compétitivité des CVM se trouve la gouvernance – en vertu de quels arrangements les divers partenaires de la chaîne d'approvisionnement s'entendent pour différencier leur offre et offrir une proposition de valeur concurrentielle pour le marché. Les entreprises de transport et de logistique du Canada semblent s'adapter de diverses manières aux réalités des CVM, mais les partenariats de collaboration représentent une force qui différencie le Canada sur la scène internationale.

La collaboration et les partenariats en place au sein de la chaîne d'approvisionnement dépendent des initiatives des secteurs public et privé. Pour le secteur public, le Cadre de politique national sur les portes et les corridors commerciaux stratégiques s'est révélé un puissant incitatif pour favoriser une collaboration plus étroite dans l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement. La porte qui est la plus avancée, l'Initiative de la Porte et du Corridor de l'Asie-Pacifique, représente bien l'esprit de collaboration entre tous les palliers de gouvernement et les intervenants du secteur privé. Les plates-formes de collaboration en place ont déjà donné des avantages opérationnels réels, notamment la Table de concertation sur le rendement de la Porte (mesure du rendement), la Table de planification des mesures d'urgence hivernales (résilience) et la Table des compétences de l'Asie-Pacifique (compétences et expertise).

Dans le secteur privé, il y a eu en 2010 et en 2011 un nombre sans précédent d'ententes sur les niveaux de service entre les exploitants de terminaux maritimes, les chemins de fer de catégorie I et les administrations portuaires relativement à une offre groupée visant à améliorer le rendement opérationnel et la compétitivité des portes et des corridors nationaux. De telles ententes ont été conclues aux quatre principaux ports à conteneurs depuid avril 2010 et offrent des garanties de niveaux de service aux partenaires de la chaîne d'approvisionnement, qui reposent sur des indicateurs de rendement clés. Ces ententes ont donné des résultats concrets sur les deux côtes : une réduction de 20 à 25 % des temps de séjour aux ports de la côte Ouest18 au cours de 2010 et des réductions semblables au port d'Halifax de janvier 2010 à novembre 2011.19 Une grande tendance parmi les fournisseurs de services de transport canadiens consiste à devenir davantage transparents et responsables de leur rendement, ce qui témoigne des relations de collaboration améliorées et d'une meilleure gouvernance d'ensemble des chaînes d'approvisionnement. De fait, le modèle canadien en matière de portes est de plus en plus reconnu à l'échelle internationale comme étant une pratique exemplaire.20

Perspective canadienne

Les transports et la logistique sont au cœur même des chaînes de valeur mondiales, qui visent à assurer la circulation harmonieuse des marchandises, des personnes, des connaissances, de l'information, des capitaux et des produits. Un coût de transport est intégré à tous les produits finis et semi-finis. Le transport devient une valeur ajoutée lorsqu'il est fiable et synchronisé avec toutes les étapes de production, mais peut aussi devenir une valeur retranchée lorsqu'il est sous-performant et non fiable.

Les CVM transforment le secteur des transports au Canada et dans le monde entier en renforçant l'importance du facteur temps relativement aux expéditions qui doivent satisfaire à des exigences précises de fabrication. Une approche intégrée horizontale et porte-à-porte des services et de l'infrastructure de transport devient un cadre plus approprié pour examiner les réseaux de transport intérieurs. Dans un tel contexte, l'uniformité, la fiabilité et la visibilité des services de transport et de logistique deviennent des éléments importants pour les expéditeurs. Les améliorations du rendement de la chaîne d'approvisionnement sont souvent associées à la gouvernance de celle-ci, et la collaboration des intervenants peut avoir un effet important. De fait, des études montrent que les CVM associées à des cadres de collaboration solides sont susceptibles d'offrir le meilleur rendement21 sur le marché mondial. La gouvernance des CVM – ou comment les divers intervenants s'entendent pour créer la meilleure proposition de valeur sur le marché – est cruciale pour définir la compétitivité à long terme des CVM au Canada. Enfin, le caractère international des CVM souligne aussi l'importance des processus sous-jacents au commerce international. Des éléments comme les processus douaniers et frontaliers jouent un rôle déterminant au Canada, compte tenu de sa géographie et du poids des échanges commerciaux entre le Canada et les États-Unis.

Aujourd'hui, les décisions en matière de transport sont de plus en plus prises dans le contexte global des activités à valeur ajoutée continues. Bon nombre de ces nouveaux impératifs sont traités dans le Cadre de politique national sur les portes et les corridors commerciaux stratégiques. Le gouvernement du Canada a un rôle à jouer pour favoriser et faciliter un dialogue de qualité avec le secteur privé afin de définir les conditions optimales pour faire en sorte que le transport des marchandises soit efficient, sécuritaire, sûr et durable. En 2009, Transports Canada a introduit le concept de porte à valeur ajoutée comme stratégie qui « vise essentiellement à aider les entreprises canadiennes à mieux exploiter les occasions, comme le transport intermodal, le transbordement, l'entreposage, la logistique, les technologies de l'information et des communications, les finances et le perfectionnement des compétences.22 Le soutien du gouvernement fédéral à cette approche centrée sur la valeur ajoutée a été reflétée dans le changement du tarif et du traitement des conteneurs maritimes internationaux, l'élimination des droits sur les navires construits à l'étranger afin de contribuer à moderniser la flotte canadienne, le repositionnement international des programmes canadiens de zones franches, de même que dans la mise en œuvre d'une initiative de suivi du rendement de la chaîne d'approvisionnement.

Cette section a porté sur le rôle des transports dans les CVM, mais les enjeux de politique publique liés aux CVM vont bien au-delà des transports et de la logistique23. Les économies développées sont confrontées à d'autres défis, notamment attirer et retenir le talent, les conséquences de la désindustrialisation sur la main-d'œuvre, favoriser l'innovation et les partenariats, investir dans une infrastructure ‘intelligente', rationaliser les méthodes commerciales internationales et réexaminer les politiques budgétaires – tous des domaines qui détermineront le rôle du Canada au sein de l'économie mondiale de demain. En plus de Transports Canada, d'autres ministères fédéraux tels Affaires étrangères et Commerce international, Exportation et développement Canada, Industrie Canada, Agriculture et Agroalimentaire Canada, Ressources humaines et Développement des compétences Canada et l'Agence des services frontaliers du Canada examinent aussi activement le rôle du Canada dans les CVM.

Les chaînes de valeur mondiales représentent à la fois des défis et des opportunités pour le Canada, mais le pays est bien positionné pour y répondre. Le gouvernement du Canada est résolu à mettre en place des portes concurrentielles, fiables et sûres à l'appui de ses objectifs commerciaux internationaux. Le mandat de Transports Canada est de veiller à ce que le réseau de transport du Canada soit efficient, sécuritaire, sûr et durable afin d'assurer l'intégration du Canada dans les CVM et la prospérité économique et commerciale du pays à long terme.

 

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  1. Le transbordement se dit généralement du transfert d'expéditions de conteneurs maritimes internationaux (20 pi, 40 pi, 45 pi +) à des conteneurs utilisés pour le transportintérieur (53 pi).
  2. Pour une perspective canadienne, voire Sydor, A. (ed.) 2011. Les chaînes de valeurs mondiales: impacts et implications, Affaires étrangères et commerce international, Ottawa.
  3. Voir, par exemple : M. Levinson, The Box: How the Shipping Container Made the World Smaller and the World Economy Bigger, Princeton University Press, 2006, et A. Donovan et J. Bonney, « The Box that Changed the World: Fifty Years of Container Shipping », The Journal of Commerce.
  4. World Shipping Council, 2011 http://www.worldshipping.org.
  5. Propriété de Maersk Line (depuis 1999).
  6. Voir : http://www.dailymaersk.com/
  7. A. Sydor, « L'évolution des chaînes de valeur mondiales », Le commerce international du Canada 2011, Gouvernement du Canada, ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, Ottawa, 2011, p. 85-101 (supplément spécial).
  8. E.D. Kolding, Beyond the Storm: the Industry our Customers Should Ask For, Maersk Line, 2010. Présentation donnée à l'occasion de la Transpacific Maritime Conference 2010, Long Beach, 1er mars 2010.
  9. Prix à la livre. G.E. Simpson & Associates, Air Cargo and the Fish and Seafood Study, 2012. Produit pour Transports Canada, janvier 2012.
  10. Tiré du site officiel de Toyota à www.toyota-global.com.
  11. Ces coûts comprennent généralement : 1) les coûts de transport et 2) les coûts de gestion des stocks, notamment (sans toutefois s'y limiter) : les coûts directs liés au transport, les coûts liés au transport des marchandises en transit, les coûts de passation d'une commande, les coûts liés au transport des stocks de roulement, les coûts liés au transport des stocks de sécurité et les coûts de rupture de stock. Tiré de G. Chow, Total Logistics Cost Model: Conceptual Framework, Sauder School of Business, Université de la Colombie-Britannique, 2008.
  12. Concept semblable (mais plus étroit) aux coûts de logistique totaux.
  13. Industrie Canada, Innovation et stratégies d'entreprise mondiales : Perspective canadienne de la logistique, 2011. En partenariat avec Manufacturiers et exportateurs du Canada et l'Association chaîne d'approvisionnement et logistique Canada, http://www.ic.gc.ca/eic/site/dsib-logi.nsf/fra/h_pj00528.html.
  14. Banque mondiale, Connecting to Compete: Trade Logistics in the Global Economy, Washington, 2010.
  15. KPMG, Logistics in China, 2008, http://www.kpmg.com.cn/en/virtual_library/Property_Infrastructure/LogisticsChina.pdf. [Version PDF, 913 ko]
  16. R. Carruthers, J.N. Bajpai et D. Hummels, « Trade and logistics: an East Asian perspective », K. Krumm & H. Kharas (éd.) East Asia Integrates: a Trade Policy Agenda for Shared Growth, Washington: the World Bank, 2003, p.117-137. Cela soutient l'argument communément appelé « premier mille- dernier mille », à savoir que les premières et les dernières étapes du transport terrestre sont cruciales pour le rendement de porte-à-porte.
  17. Industrie Canada et l'Association chaîne d'approvisionnement et logistique Canada, State of Logistics: the Canadian Report 2008, 2008, http://www.sclcanada.org/.
  18. Selon les données recueillies par Transports Canada dans le cadre du projet sur les indicateurs d'utilisation des ports.
  19. Administrations portuaires de Vancouver Fraser, Prince Rupert, Montréal et Halifax, Vancouver Fraser Port Authority, Prince Rupert Port Authority, Montreal Port Authority, and Halifax Port Authority Submission to the U.S. Federal Maritime Commission, décembre 2011, http://www.portmetrovancouver.com/Libraries/ABOUT_News_Press_Releases/FMC_Submission_-_Dec_21_2011.sflb.ashx. [Version PDF, 91 ko]
  20. Voir, par exemple : E. Kulisch, « Knatz: U.S. at Fault for Canada Diversion ». American Shipper, 26 oct. 2011. Voir aussi les mémoires des États-Unis soumis dans le cadre de la Federal Maritime Commission Notice of Inquiry (Docket no 11-19) : U.S. Inland Containerized Cargo Moving Through Canadian and Mexican Seaports, http://www.fmc.gov.
  21. G. Gereffi, J. Humphrey et T. Sturgeon, « The Governance of global value chains », Review of International Political Economy, 2005, 12(1): 78-104.
  22. Transports Canada, Nouvelles de la Porte et du Corridor, édition 2009, Ottawa, 2009, http://www.portedupacifique.gc.ca/nouvelles-laPorte-2009.html.
  23. Pour une discussion complète sur cette question, voir : Organisation de coopération et de développement économiques, Staying Competitive in the Global Economy: compendium of studies on global value chains, 2008, http://www.oecd.org/document/62/0,3746,en_2649_34173_40815102_1_1_1_1,00.html.

 

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