Circulaire d'information (CI) Nº 700-042

De Transports Canada

Gestion des ressources de l’équipage (CRM)

Bureau émetteur : Aviation civile, Direction des Normes Numéro du document : CI 700-042
Numéro de classification du dossier : Z 5000-34 Numéro d’édition : 01
Numéro du SGDDI : 12414434-V10 Date d’entrée en vigueur : 2019-01-31

Table des matières

Liste de figures

1.0 Introduction

  1. La présente Circulaire d’information (CI) vise à fournir des renseignements et des conseils. Elle décrit un moyen acceptable, parmi d’autres, de démontrer la conformité à la réglementation et aux normes en vigueur. Elle ne peut en elle-même ni modifier, ni créer une exigence réglementaire, ni peut-elle autoriser de changements ou de dérogations aux exigences réglementaires, ni établir de normes minimales.
  2. La présente CI utilise des termes d’obligation tels que « doit » et « est/sont requis » pour transmettre l’intention des exigences réglementaires, le cas échéant. Par l’utilisation du terme « devoir » au conditionnel, on entend que la méthode de conformité proposée doit être utilisée, à moins qu’une autre méthode de protection de la sécurité soit mise en œuvre et atteigne ou dépasse l’objectif de la recommandation. Pour de plus amples renseignements sur les termes utilisés dans ce document, veuillez consulter l’Annexe H du présent document (Termes non définis utilisés couramment) pour leur signification en contexte réglementaire.

1.1 Objet

  1. Le but de la présente CI est de répondre à la recommandation (A09-02) du Bureau de la sécurité des transports du Canada (BST) demandant que Transports Canada, Aviation civile (TCAC) exige des exploitants aériens commerciaux qu’ils assurent une formation en gestion des ressources de l’équipage (CRM) contemporaine conformément aux sous-parties 703 (Exploitation d’un taxi aérien) et 704 (Exploitation d’un service aérien de navette) du Règlement de l’aviation canadien (RAC).
  2. Le but consiste à améliorer les connaissances et les aptitudes en CRM des membres d'équipage assurant des services aériens commerciaux, en vue de réduire la fréquence et la gravité des erreurs incombant aux équipages. La réduction attendue de la fréquence des accidents et des incidents qui se produisent dans le cadre des services aériens commerciaux devrait se traduire par une augmentation du niveau de la sécurité aérienne.

1.2 Applicabilité

  1. Le présent document s'applique à tout le personnel de TCAC, ainsi qu'aux particuliers et aux organismes qui font usage des avantages qui leur sont accordés en vertu d'une délégation externe de pouvoirs ministériels. Ces renseignements sont également accessibles à toute personne du milieu aéronautique, à titre d'information.

1.3 Description des changements

  1. Sans objet.

2.0 Références et exigences

2.1 Documents de référence

  1. Les documents de référence suivants sont destinés à être utilisés conjointement avec le présent document :
    1. Loi sur l’aéronautique (L.R., 1985, ch. A-2);
    2. Partie VII, sous-partie 2 du Règlement de l’aviation canadien (RAC) — Opérations de travail aérien;
    3. Partie VII, sous-partie 3 du RAC — Exploitation d’un taxi aérien;
    4. Partie VII, sous-partie 4 du RAC — Exploitation d’un service aérien de navette;
    5. Partie VII, sous-partie 5 du RAC — Exploitation d’une entreprise de transport aérien;
    6. Norme 722 des Normes de service aérien commercial (NSAC) — Travaux aériens;
    7. Norme 723 des NSAC — Exploitation d’un taxi aérien;
    8. Norme 724 des NSAC — Exploitation d’un service aérien de navette;
    9. Norme 725 des NSAC — Exploitation d’une entreprise de transport aérien;
    10. Publication de Transports Canada (TP) 185F, Sécurité aérienne — Nouvelles, numéro 04/2012 — Compétences en gestion des ressources pour pilote seul aux commandes (SRM);
    11. TP 6533, 10e édition, 2017-06-01 — Manuel du pilote vérificateur agréé;
    12. TP 14727, 1re édition, 2017-06-01 — Vérification de compétence pilote et qualification de type d’aéronef (Avions);
    13. TP 14728, 1re édition, 2007-11-01 — Vérification de compétence pilote et qualification de type d'aéronef (Hélicoptères);
    14. Manuel du pilote vérificateur agréé — Norme de cours de formation (2e édition);
    15. Acceptable Means of Compliance (AMC) and Guidance Material (GM) to Partie-ORO Édition initiale le 25 octobre 2012;
    16. Circulaires d'information aux transporteurs aériens (ACAC) N° 0117, 1997-04-15 — Formation en gestion des ressources du poste de pilotage;
    17. Boeing Statistical Summary of Commercial Jet Aircraft — Airplane Accidents Worldwide Operations 1959-2014;
    18. Capitaine Dan Maurino, coordonnateur, Programme de sécurité des vols et facteurs humains — Organisation de l’aviation civile internationale (OACI);
    19. Defensive Flying for Pilots : An Introduction to Threat and Error Management, The University of Texas Human Factors Research Project : The LOSA Collaborative, Austin, Texas, 2006;
    20. Development of NOTECHS (non-technical skills) system for assessing pilots’ CRM skills position paper. Human Factors and Aerospace Safety 3(2), 95-1H 2003, Ashgate Publishing;
    21. E-Learning : The future of Pilot Safety Training Dr. Suzanne K. Kearns University of Western Ontario;
    22. Agence européenne de la sécurité aérienne (AESA) — Acceptable Means of Compliance (AMC) and Guidance Material (GM) to Annex III — Partie-ORO;
    23. European Helicopter Safety Team (EHEST) / Agence européenne de la sécurité aérienne (AESA);
    24. EHEST The Principles of Threat and Error Management (TEM) for Helicopter Pilots, Instructors and Training Organizations;
    25. Federal Aviation Administration Advisory Circular (FAA AC) 120-51E, 2004-04-01 — Crew Resource Management Training;
    26. FAA Aviation Safety;
    27. FAA Crew Resource Management Training in Part 135 Training Programs and Ops Spec A037 and A038 for Basic Part 135 Operators; Flight Safety Foundation — Helicopter Safety, Crew Resource Management Applies to Single-Pilot Flight Operations;
    28. Flin, R., Martin, L., Goeters, K.-M., Hoermann, H.-J., Amalberti, R., Valot, C. and Nijhuis, H. : ‘Development of the NOTECHS (non-technical skills) system for assessing pilots’ CRM skills’, Human factors and aerospace safety 3(2), 2003, pp. 95-117;
    29. Hawkins,F.H., & Orlady H.W. (1993). Human Factors in flight (2nd Edition). England : Avebury Technical, 1993;
    30. Human factors digest no 1. Fundamental human factors concepts. Circular 216-AN/131. OACI (Montréal, Canada), 1989;
    31. OACI — Normes et pratiques recommandées internationales, Annexe 6 à la Convention relative à l’aviation civile internationale – 1re partie Aviation de transport commercial international – avions;
    32. OACI — Human Factors Training Manual (Doc 9683);
    33. OACI — L’Aviation Unie – Séminaire de l’OACI sur la transition de l’AIS à l’AIM de la région AFI : phase 1 à 3;
    34. International Federation Airline Pilots Association (IFALPA) Pilot Training Standards — Guide for Best Practices;
    35. International Journal of Advanced Research (2013), Volume 1, Issue 8, 797-810;
    36. Kolleg Group Interaction in High Risk Environment (GIHRE);
    37. SHEL Model;
    38. Skybrary — The single point reference for Aviation Safety Knowledge;
    39. The Evolution of Crew Resource Management Training in Commercial Aviation – Robert L. Helmreich, Ashleigh C. Merrit, John A. Wilhelm;
    40. Bureau de la sécurité des transports (BST) — Sommaire statistique des événements aéronautiques 2015 — Tableaux des données.

2.2 Documents annulés

  1. Sans objet.
  2. Par défaut, il est entendu que la publication d’une nouvelle édition d’un document annule automatiquement toutes éditions antérieures de ce même document.

2.3 Définitions et abréviations

  1. Les définitions suivantes s’appliquent aux fins du présent document :
    1. Agent de bord : Membre d'équipage, autre qu'un membre d'équipage de conduite, à qui des fonctions ont été assignées dans l'intérêt des passagers à bord d'un aéronef servant au transport de passagers.
    2. Apprentissage en ligne : Présentation d’un programme d’apprentissage, de formation ou d’éducation par des moyens électroniques. L’apprentissage en ligne comporte l’utilisation d’un ordinateur ou d’un dispositif électronique (p. ex., un téléphone mobile) d’une façon ou d’une autre pour la présentation du matériel d’apprentissage, de formation ou d’éducation. (Derek Stockley, 2003).
    3. Compétences non techniques (NOTECHS) : Les compétences non techniques touchent des comportements qui ne sont pas directement liés au contrôle des équipements et à des compétences techniques. Elles englobent des aspects du comportement, tels que les aptitudes cognitives et les habilités interpersonnelles.
    4. Comportement observable : Il s’agit des actions exécutées par un organisme, qui peuvent être observées et mesurées.
    5. Conception du curriculum : Activités nécessaires pour organiser, regrouper, ordonner et structurer les éléments de l’instruction (objectifs, leçons, évaluations, etc.) selon une progression rationnelle de l’apprentissage conçue pour faciliter la réussite des apprenants.
    6. Cours modulaire : Un cours modulaire est défini comme une partie d’un cours principal qui peut être présentée de manière autonome. Les sujets de différents cours modulaires sont liés entre eux et lorsqu’ils sont combinés avec toutes les autres parties, ils forment le cours complet. Les cours modulaires ne peuvent pas exister sans un cours principal. Certains modules peuvent être suivis au rythme de l’apprenant.
    7. Élément : Une composante de l’analyse ou de la conception de la formation. Dans le cas d’une analyse des tâches, cet élément peut servir de niveau d’analyse : phase de vol, tâche, sous-tâche, élément, sous-élément, etc.
    8. Facteurs humains : Cette expression désigne les gens interagissant avec la technologie, dans leur milieu de travail et de vie ainsi que dans leurs relations avec l’équipement, les procédures et les milieux de vie. Mais ce qui est tout aussi important, ce sont les relations de ces gens avec les autres. Les deux objectifs de cette expression sont la sécurité et l’efficacité (Circulaire 227 de l’OACI).
    9. Formation assistée par ordinateur (FAO) : Instruction donnée en salle de cours et suivie par des apprenants sur un ordinateur.
    10. Formation contemporaine en gestion des ressources de l’équipage : La CRM intègre le développement de compétences techniques à la formation sur les communications et la coordination entre les membres de l’équipage, et, dans sa dernière version, la gestion des risques opérationnels, en appliquant des concepts de gestion des menaces et des erreurs.
    11. Gestion des ressources de l’équipage (CRM) : Tel que défini en partie par l’AESA, la CRM est l’utilisation efficace de toutes les ressources disponibles (p. ex., membres d’équipage, systèmes de l’aéronef, installations et personnes de soutien) pour assurer un fonctionnement sûr et efficient. L’objectif de la CRM est d’améliorer les compétences en matière de communication, de facteurs humains et de gestion des membres d’équipage concernés. L’accent est aussi mis sur les aspects non techniques du rendement de l’équipage.
    12. Inspecteur principal de l’exploitation (IPE) : Employé de TCAC ayant des responsabilités clés à l’endroit d’un exploitant aérien, pour ce qui est des considérations opérationnelles.
    13. Matériel didactique : Ensemble des moyens d’enseignement nécessaires à un candidat pour accomplir un cursus, quelle que soit la nature des supports, notamment : manuels, aides visuelles, plans de leçon, descriptions d’événements en vol, didacticiels, programmes audiovisuels, cahiers d’exercices, feuilles de cours, etc.
    14. Marqueurs comportementaux : Un ensemble de comportements définis, qui révèlent certains aspects du rendement.
    15. Membre d’équipage : Personne qui est chargée de fonctions à bord d’un aéronef pendant le temps de vol.
    16. Membre d’équipage de conduite : Membre d’équipage chargé d’agir à titre de pilote ou de mécanicien navigant à bord d’un aéronef pendant le temps de vol.
    17. Vérification en vol : Signifie le contrôle de la compétence du pilote (CCP) ou vérification en ligne.
  2. Les abréviations suivantes s’appliquent aux fins du présent document :
    1. AESA : Agence européenne de la sécurité aérienne;
    2. BST : Bureau de la sécurité des transports du Canada;
    3. CCP : Contrôle de la compétence du pilote;
    4. CCRAC : Conseil consultatif sur la réglementation aérienne canadien;
    5. CI : Circulaire d’information;
    6. CRM : Gestion des ressources de l’équipage;
    7. FAO : Formation assistée par ordinateur;
    8. FAA : Federal Aviation Administration;
    9. FSTD : Dispositif de formation simulant le vol;
    10. IPE : Inspecteur principal de l'exploitation;
    11. LOFT : Entraînement de type vol de ligne;
    12. NSAC : Normes de service aérien commercial;
    13. OACI : Organisation de l'aviation civile internationale;
    14. RAC : Règlement de l’aviation canadien;
    15. SMUH : Services médicaux d'urgence par hélicoptère;
    16. SOP : Procédures d’utilisation normalisées;
    17. TCAC : Transports Canada, Aviation civile;
    18. GME : Gestion des menaces et des erreurs;
    19. TP : Publication de Transports Canada;
    20. 705 : Sous-partie 705 du RAC — Exploitation d’une entreprise de transport aérien;
    21. 704 : Sous-partie 704 du RAC — Exploitation d’un service aérien de navette;
    22. 703 : Sous-partie 703 du RAC — Exploitation d’un taxi aérien;
    23. 702 : Sous-partie 702 du RAC — Travail aérien.

3.0 Contexte

3.1 Généralités

  1. Dans sa recommandation A09-02 (2009), le Bureau de la sécurité des transports du Canada (BST) stipulait notamment ce qui suit : « Au fil des ans, la formation en CRM a pris de l'importance au point de devenir un outil efficace. Un programme de formation en CRM moderne et bien conçu aborde maintenant des points tels que la gestion des menaces et des erreurs. Compte tenu des risques inhérents à l'absence de formation récente en CRM dispensée aux membres d'équipage d'un taxi aérien ou d'un service aérien de navette, le Bureau a recommandé que : le ministère des Transports oblige les exploitants aériens commerciaux à dispenser une formation en gestion des ressources de l’équipage (CRM) contemporaine aux pilotes d’un taxi aérien relevant du RAC 703 ou d’un service aérien de navette relevant du RAC 704 ».
  2. Voici les données statistiques du BST concernant les événements à déclarer au Canada, 2006-2015.
    Tableau 1 — Accidents par type d’exploitant – Commercial

    2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
    Avions de ligne (705) 7 4 6 2 6 6 5 7 4 8
    Transport régional (704) 4 4 5 6 7 6 5 3 2 3
    Taxi aérien (703) 63 53 63 43 44 37 33 32 34 24
    Travail aérien (702) 30 34 19 20 28 27 26 21 17 18

    Remarque : Les statistiques présentées ici sont telles qu'elles étaient dans la base de données du BST le 17 février 2016. Ces statistiques étant contenues dans une base de données faisant constamment l’objet de mises à jour, les données pourraient évoluer quelque peu avec le temps. (BST)

  3. Transports Canada, Aviation civile (TCAC) a réalisé une évaluation des risques détaillée en août 2010. L’équipe d’évaluation des risques a recommandé la mise en œuvre d’une approche équilibrée entre les quatre éléments suivants : les mesures réglementaires, la surveillance, la formation et l’orientation relativement à la CRM.
  4. En septembre 2010 et lors de la réunion du Comité de réglementation de l’Aviation civile qui a eu lieu en septembre 2011, TCAC a accepté la mesure réglementaire recommandée. Une équipe de CRM composée de représentants de l’industrie canadienne de l’aviation et de TCAC ainsi que d’experts des facteurs humains a été chargée de l’élaboration d’un ensemble de recommandations concernant les normes de formation en CRM.
  5. En se fondant sur les recommandations du BST, le groupe conjoint de discussion, composé de représentants de TCAC et de l’industrie, a recommandé que les 10 éléments suivants, à le tableau 2, remplacent la norme actuelle sur la formation en CRM définie au paragraphe 725.124(39) des Normes de service aérien commercial (NSAC), et que la même norme s’applique aux sous-parties 702 (Travaux aériens), 703 (Taxi aérien) et 704 (Exploitation d’un service aérien de navette); et que ces exploitants aériens ajoutent un programme CRM à leur programme actuel de formation.
    Tableau 2 — Nouvelles norme de formation en CRM
    Initiale
    1. La gestion des menaces et des erreurs
    2. Les communications
    3. La connaissance de la situation
    4. La pression et le stress
    5. La fatigue
    6. La gestion de la charge de travail
    7. La prise de décisions
    8. Le leadership et la constitution d’équipes
    9. La gestion de l’automatisation et de la technologie
    10. Une étude de cas pertinente
    La formation annuelle sur les procédures de sécurité et d'urgence doit être composé d’une participation conjointe de l'équipage de conduite, des agents de bord, des régulateurs de vol/préposés au suivi des vols, de l'équipage au sol et du personnel de la maintenance, selon le cas, et doit couvrir les éléments suivants :
    1. la gestion des menaces et des erreurs
    2. un examen approfondi d'un minimum de trois éléments essentiels supplémentaires énumérés aux articles 2 – 9 au dessus.
    3. une étude de cas pertinente
    4. un examen et une discussion des tendances de sécurité actuelles au sein des opérations spécifiques de l'exploitant et de l'industrie
    5. exercices d'évacuation des membres d'équipage suivi d’un compte-rendu

4.0 Historique

4.1 Généralités

  1. Les débuts de la CRM remontent à 1979, lorsque la National Aeronautics and Space Administration (NASA) a mis sur pied un atelier sur la gestion des ressources de l’équipage qui mettait en avant l’erreur humaine comme étant la principale cause de plusieurs accidents aéronautiques médiatisés.
  2. Plus de 70% des incidents et des accidents dans le domaine de l’aviation peuvent être attribués, du moins en partie, au fait que l’équipage de conduite omet d’utiliser des ressources facilement disponibles.
  3. (3) Par le passé, le cadre réglementaire canadien couvrait seulement les besoins de formation en CRM pour la sous-partie 705 du Règlement de l’aviation canadien (RAC) – Exploitation d'une entreprise de transport aérien. La norme CRM a été publiée en 1996, et comportait une approche de base pour la formation en CRM qui ne reflétait pas la plupart des concepts de formation en CRM contemporaine qui favorisent un meilleur niveau de sécurité de l’aviation.
  4. L’article 705.124 du RAC exige des exploitants aériens qu’ils établissent et maintiennent un programme de formation conçu pour veiller à ce que chaque personne qui reçoit la formation acquière les compétences pour exercer les fonctions qui lui sont assignées, et que le programme de formation soit approuvé par le ministre conformément aux NSAC.
  5. La CRM n'est pas un concept statique, mais plutôt une science évolutive – à mesure que les recherches dans le domaine des facteurs humains se poursuivent, de nouvelles initiatives continuent de voir le jour (Figure 1).

    Figure 1 - Initiatives en gestion des ressources de l'équipage

    Figure 1 - Version texte

    Ce diagramme illustre l’évolution chronologique des concepts de CRM.

  6. La CRM se préoccupe moins des connaissances et des compétences techniques nécessaires pour piloter et exploiter un aéronef, que des compétences cognitives et interpersonnelles nécessaires pour gérer le vol dans un système de transport aérien organisé.
  7. En outre, la CRM ne se limite pas aux aéronefs avec pilotes à équipages multiples, mais couvre également les ressources pour pilote seul aux commandes, qui invariablement doivent s’adapter avec d’autres aéronefs et divers organismes de soutien au sol afin de compléter leurs missions avec succès (figure 4).
    Tableau 3 – Organismes de soutien au sol
    Sous-partie 702 Sous-partie 703 Sous-partie 704
    • Arrosages à partir d’avions
    • Opérations de saut en parachute
    • Lutte contre les incendies de forêt et gestion des feux de forêt
    • Vols avec SIVN(*)
    • Exploitation d’hydravions
    • SMUH
    • Ambulance aérienne
    • Vols avec SIVN(*)
    • Exploitation d’hydravions
    • SMUH
    • Ambulance aérienne
    • Vols avec SIVN (*)

    (*) SIVN : Systèmes d’imagerie de vision nocturne

  8. Une adaptation récente de la CRM est la formation en gestion des ressources pour pilote seul aux commandes (SRM). La SRM adapte les concepts de CRM à l’environnement d’un seul pilote. Les sujets de la SRM comprennent : la connaissance de la situation, la gestion de la charge de travail, la prise de décision aéronautique et la gestion de l’automatisation.
  9. Les concepts actuels de la formation en CRM abordent la gestion des menaces et des erreurs (GME), qui traite de la reconnaissance et de l'analyse des dangers potentiels, de la mise en œuvre des stratégies appropriées pour contrer les menaces ainsi que du recours à diverses mesures permettant d'éviter, de déceler ou d'atténuer les erreurs avant qu'elles n'aient des conséquences néfastes, comme un état indésirable de l'aéronef. Le modèle de GME comprend trois éléments base, du point de vue des équipages de conduite :
    1. les menaces,
    2. les erreurs,
    3. les situations indésirables de l’aéronef.
  10. Au fur et à mesure que les aéronefs sont devenus plus fiables, l’incidence des défaillances mécaniques a rapidement diminué, mais la composante humaine a toujours joué un rôle dans le taux d’accidents au fil des ans. Le fort déclin est représenté graphiquement au moyen des données sur les taux d’accident et les décès à bord de Boeing par année. Veuillez-vous référé au site web de Boeing à l’adresse suivante : (Disponible en anglais seulement)

    https://www.skybrary.aero/bookshelf/books/3198.pdf

  11. Conformément aux exigences de l’Agence européenne de la sécurité aérienne (AESA) pour renforcer la performance en CRM, l’équipage de conduite, les agents de bord et l’équipe technique doivent suivre une formation en CRM à différents stades de leur carrière, y compris la formation initiale et la formation annuelle. La CRM contemporaine est l’outil de formation nécessaire pour atteindre l’objectif des concepts de GME (figure 6).

    Figure 2 – Objectif de la gestion des risques et des erreurs (GME)

    Figure 2 - Version texte

    Ce diagramme énumère les objectifs des compétences en CRM tel que : évitement des erreurs, gestion des menaces, gestion des erreurs et gestion des états indésirables de l’aéronef.

4.2 Perspective internationale sur la gestion des ressources de l’équipage

  1. La formation en gestion des ressources de l’équipage (CRM) est une exigence de l’Organisation de l’aviation civile internationale (OACI) pour les équipages commerciaux dont le travail est assujetti aux règlements de la plupart des organismes de réglementation dans le monde entier, y compris la Federal Aviation Administration (FAA) des États-Unis et l’AESA, entre autres.
  2. La FAA exige que chaque titulaire de certificat dispose d’un programme approuvé de formation en gestion des ressources de l’équipage, qui comporte une formation initiale et une formation annuelle.
  3. Le 21 janvier 2011, la FAA a publié un règlement final exigeant une formation en CRM pour les membres d’équipage des exploitants visés par la partie 135 à partir du 22 mars 2011. Ce règlement final exige que tous les titulaires de certificat qui sont des exploitants en vertu de la partie 135.341 incluent une formation en CRM initiale et une formation annuelle dans leurs programmes de formation à l’intention des membres d’équipage. La FAA a déterminé que les questions de CRM ne sont pas limitées aux vols avec deux pilotes, et donc la formation en CRM est requise pour tous les membres de l’équipage qui effectuent des vols avec un ou deux pilotes. Après le 22 mars 2013, aucun titulaire du certificat ne peut employer une personne comme membre d’équipage de conduite ou comme agent de bord à moins que cette personne n’ait reçu une formation en CRM initiale donnée par le titulaire de certificat.
  4. Le règlement ORO.AOC 135 de l’AESA stipule en partie ce qui suit : tout membre du personnel affecté ou participant directement à des opérations au sol ou en vol doit recevoir une formation adéquate, démontrer ses capacités à s’acquitter des fonctions qui lui sont confiées et connaître ses responsabilités ainsi que la relation entre ses fonctions et l’ensemble des opérations.
  5. L’OACI considère que la CRM fait partie de la « performance humaine » et nécessite que l’exploitant établisse et maintienne un programme de formation au sol et en vol approuvé par l’État de l’exploitant, et qui assure que tous les membres d’équipage de conduite sont adéquatement formés pour effectuer les tâches assignées
  6. De plus, l’OACI reconnaît que le concept contemporain de la CRM porte sur la situation des personnes en milieu de vie et de travail, de la relation entre ces personnes et les machines, sur les procédures et le milieu, ainsi que sur des relations de travail de ces personnes avec d’autres.
  7. Afin de parvenir à une harmonisation avec les futures modifications proposées au RAC, la formation en CRM contemporaine contiendra des documents reflétant les réglementations et les directives de l’OACI, de l’AESA et de la FAA les plus récents applicables à l’aviation canadienne.

5.0 Modèle de programme de formation en gestion des ressources de l’équipage

5.1 Généralités

Figure 3 – Modèle de programme de formation en gestion des ressources de l'équipage

Figure 3 - Version texte

Ce modèle illustre la façon de modifié le programme de formation en CRM qui contient des objectifs, le type d’opération, applicabilité et mode de présentation.

  1. La formation en CRM, comme il est stipulé dans la réglementation, n’a pas à être répétée dans le cadre de la norme 725 révisée, pourvu que le programme de formation en CRM initiale et annuelle de l’exploitant, réalisé à cette date, réponde aux exigences du paragraphe 725.124(39).
  2. Les exploitants (702, 703 et 704) ont 18 mois à partir de la date de publication de la norme officielle pour instaurer leur formation en CRM.

6.0 Liste de vérification pour la formation en gestion des ressources de l’équipage

6.1 Généralités

  1. Tableau 4
    Description Éléments

    1. Responsabilités de l’exploitant

    Programme de formation en CRM Culture
    Culture

    2. Formateur/Facilitateur

    Qualifications
    Évaluation

    3. Installation de formation

    Emplacement
    Dispositif de formation simulant le vol (FSTD)

    4. Élaboration du cours

    Programme sur mesure
    Curriculum souple

    5. Mode de prestation

    Synchrone
    Asynchrone

    6. Formation à l’extérieur (sous-traitant)

    Formation par un sous-traitant
    Assurance de la qualité

    7. Évaluation du programme (équipage)

    Compétences non techniques (NOTECHS)
    Compétences en CRM

6.2 Responsabilités de l’exploitant

  1. Au bout du compte, l’efficacité d’un programme de formation en CRM contemporaine dépend de la mesure dans laquelle un exploitant aérien traite la CRM en tant que partie intégrante de sa culture. La culture de sécurité de l’entreprise devrait soutenir la CRM dans toute l’organisation, et parmi les membres des équipages des aéronefs.
  2. La formation en CRM devrait également décrire les dangers et les risques identifiés par le système de gestion de la sécurité de l’exploitant (le cas échéant).
  3. La CRM couvre tout le personnel opérationnel et devrait inclure la familiarisation initiale, la pratique annuelle, les commentaires et le renforcement continu.
  4. L’exploitant est entièrement responsable de toutes les activités liées à la formation du personnel que ce soit par un programme interne ou par une formation donnée par un sous-traitant.

6.3 Formateur/Facilitateur

  1. L’exploitant aérien doit démontrer à TCAC que son formateur/facilitateur répond aux exigences de qualification pour assumer cette fonction selon les sous-parties suivantes (selon le cas) :

    1. 722.76 (3);
    2. 723.98 (3);
    3. 724.115 (4);
    4. 725.124 (4).
  2. TCAC ne prescrit pas les qualifications des formateurs/facilitateurs en CRM dans ses règlements, autres que la qualification générale pour l’ensemble du personnel de formation comme décrit dans les NSAC – Programmes de formation – Formation et qualifications des instructeurs – Généralités dans chaque sous-partie.
  3. Outre les éléments énumérés dans les NSAC, les aspects suivants seraient considérés comme un atout précieux pour le formateur/facilitateur en CRM :
    1. Connaissance adéquate de la CRM;
    2. Connaissance adéquate de la performance et des limites humaines (PLH);
    3. Avoir suivi eux-mêmes la formation en CRM.
  4. L’inspecteur principal de l’exploitation (IPE) ou un autre inspecteur de TCAC autorisé évalueront le formateur/facilitateur en CRM pour confirmer ses compétences pour présenter le cours en CRM au moyen d’une combinaison acceptable de compétences, d’éducation et d’expertise.
  5. Il est attendu que les responsables de l’élaboration et la facilitation d’un programme de formation en CRM contemporaine mettront leurs compétences à jour, au besoin, pour assurer qu’ils sont au fait des derniers concepts en CRM et des meilleures pratiques.
  6. Un formulaire de surveillance du programme pour le formateur et le facilitateur de la CRM a été fourni aux inspecteurs de TCAC dans la documentation d’orientation sur la CRM de TCAC pour assurer la conformité. Ce formulaire, qui doit être rempli une fois par année, est utilisé dans le cadre d’un programme de surveillance, de façon autonome ou au moyen d’une technique d’échantillonnage.

6.4 Installation de formation

  1. Chaque fois que possible, la formation en classe devrait être menée loin de la pression de l’environnement de travail habituel de sorte que les membres de l’équipage aient la possibilité d’interagir et de communiquer dans un environnement propice à l’apprentissage.
  2. Des outils tels que des discussions de groupe, l’analyse des tâches de l’équipe, la simulation des tâches de l’équipe et la rétroaction doivent également être utilisés et encouragés, le cas échéant.
  3. Les exploitants en travaux aériens et de taxis aériens devraient faire tous les efforts possibles pour émuler les installations de formation normalisées comme il est indiqué aux paragraphes 724.115 (3) et 725.124 (3) des NSAC.
  4. La formation peut également se faire dans un environnement opérationnel, p. ex., à l’aide d’un dispositif de formation simulant le vol (FSTD) ou d’un aéronef. Cela inclut entre autres les scénarios d’entraînement type vol de ligne (LOFT) dans le cadre d’une approche mixte envers un programme de formation en CRM contemporaine. Les exploitants qui utilisent des scénarios LOFT approuvés doivent s’assurer que le facilitateur répond aux exigences de 725.124 (4) e) – Qualifications du facilitateur de LOFT – CRM.
  5. Les exploitants peuvent être confrontés à des obstacles géographiques ou technologiques qui peuvent empêcher d’offrir une installation de formation idéale. Si les exploitants décident d’utiliser une solution « de remplacement », ils doivent communiquer avec TCAC pour s’assurer qu’un autre moyen conforme est possible.

6.5 Élaboration du cours

  1. Il est important que tout programme de formation en CRM comporte les éléments suivants :

    1. Un plan de formation normalisé pour chaque étudiant;
    2. Un programme de formation sur mesure qui est propre à l’exploitant.
  2. Les exploitants doivent élaborer un programme de formation en CRM contemporaine adaptée à la taille et à l’ampleur de leurs activités, tout en accordant une attention particulière à l’état actuel des facteurs humains et à l’interface avec la technologie dans l’environnement opérationnel.
  3. La formation en CRM devrait être intégrée à toutes les étapes de la formation, et devrait être soulignée dans les opérations en ligne, y compris la liste de contrôle, les séances d’information et les procédures en situation anormale d’urgence.
  4. Le programme devrait être suffisamment souple pour permettre une évaluation continue du processus de formation tout en permettant aux étudiants et aux formateurs ou facilitateurs d’adapter le contenu afin d’assurer des résultats de qualité. Le formateur ou le facilitateur doit avoir l’autorisation et le pouvoir de personnaliser la formation pour répondre aux besoins de chaque étudiant.
  5. Tous les exploitants sont différents, et une approche sur mesure et efficace de formation en CRM offrira la flexibilité nécessaire pour assurer que l’ensemble de compétences de chaque étudiant atteint ou dépasse la norme applicable.
  6. Le matériel didactique doit contenir des plans de leçon, des guides de l’instructeur, des logiciels, des programmes audiovisuels, des cahiers d’exercices et des notes de cours (le cas échéant). Le matériel didactique doit également refléter les exigences du programme et doit être révisé lorsque les règlements, les politiques, les procédures et les systèmes ou les procédures de bord sont modifiés.
  7. Pour être efficace, la CRM devrait être intégrée à toutes les étapes de la formation, et les concepts de la CRM doivent également être soulignés dans les opérations en ligne.
  8. La formation en CRM peut être élaborée sous forme de cours modulaire distinct ou être incorporée à d’autres composantes de formation technique ou non-techniques. Les avantages d’un programme de formation modulaire distinct sont les suivantes :
    1. Il peut être adapté à l’ampleur de l’exploitation, p. ex., avec un seul pilote.
    2. Il encourage les connaissances de base et met en évidence les domaines qui nécessiteront une attention particulière pendant la formation formelle en classe le cas échéant.
    3. Il permet à l’industrie d’utiliser les meilleures pratiques actualisées pour améliorer la sécurité et la sensibilisation.
    4. Toutes les aides pratiques et tous les documents de référence peuvent être fournis par voie électronique.
  9. Les responsables de l’élaboration d’un programme de CRM devraient fournir aux intervenants clés un aperçu des points importants de la formation et de tous les aspects de sa mise en œuvre.
  10. Il convient de prendre des mesures permettant le transfert des connaissances pertinentes en matière des compétences en CRM entre l’équipage de vol, les agents de bord et les services de formation technique.

6.6 Mode de présentation – Modèle de formation

  1. Les exploitants peuvent décider de combiner leur programme de formation en CRM à l’aide d’une méthode ou d’une combinaison de méthodes.
  2. Cependant, pour obtenir un résultat optimal dans le cadre des exigences réglementaires, certaines parties de la formation peuvent être données en privilégiant les méthodes de formation suivantes (le cas échéant).
    1. Apprentissage en ligne*;
    2. FAO*;
    3. Autoformation*;
    4. Salle de classe;
    5. Formation à l’extérieur (sous-traitant).

    Remarque (*) : Peut être utilisé seulement comme préalable à une formation/facilitation en classe selon le cas.

  3. Les deux principaux modèles de formation sur le Web sont les modèles synchrone et asynchrone.

    1. Synchrone :
      1. Interaction facilitée par un instructeur entre le formateur et le stagiaire en même temps sur Internet.
      2. Utilisation de technologies qui permettent aux personnes d’interagir avec des pairs et des experts en la matière (EM).
    2. Les formateurs peuvent choisir parmi une variété de technologies synchrones, notamment :
      1. Présentation de diapositives;
      2. Conférence audio et vidéo;
      3. Tableau blanc partagé.
    3. Asynchrone :
      1. Formation autogérée et au rythme de l’étudiant, lui permettant de suivre la formation en ligne selon son horaire, avec ou sans interaction en direct avec le formateur.
      2. La formation asynchrone offre une certaine souplesse, sous forme de cours au rythme de l’étudiant, selon diverses méthodes, notamment :
        1. Internet;
        2. Intranet ou réseaux locaux;
        3. CD-ROM ou DVD.
  4. L’apprentissage en ligne offre plusieurs avantages pour les pilotes exploitants individuels et saisonniers, y compris l’appui aux apprenants tactiles, la flexibilité géographique et des économies de coûts. (Strait, 2006).
  5. Le cours doit toutefois toujours insister sur la participation des étudiants; une partie donnée en classe pour toutes les sous-parties est donc considérée comme essentielle, le cas échéant.
  6. Lorsque des éléments de formation de base en CRM selon l’Annexe A du présent document sont intégrés dans le programme de formation, c.-à-d. au sol, sur simulateur et sur aéronef, ils doivent être clairement identifiés et documentés dans le dossier de formation au sol de l’étudiant.
  7. Les exploitants doivent être prêts à démontrer à TCAC les méthodes de formation utilisées (p. ex., l’autoformation), et que les éléments de formation en CRM selon la norme applicable sont pertinents à la taille et l’ampleur de ses activités.

6.7 Formation à l’extérieur (sous-traitant)

  1. TCAC reconnaît qu’à mesure que la conception de la formation en CRM devient plus sophistiquée, les exploitants peuvent trouver avantageux de faire développer à l’externe leur matériel didactique.
  2. Dans le cas de la formation en CRM réalisée à contrat, il incombe à l’exploitant de s’assurer que le contenu du programme de formation en CRM couvre la culture propre à l’exploitant, son type d’activité et les procédures connexes.
  3. Il convient de noter qu’il appartient à l’exploitant de démontrer à TCAC les moyens de conformité conformément aux sous-parties suivantes, selon le cas :
    1. 722.76 (2);
    2. 723.98 (2);
    3. 724.115 (2);
    4. 725.124 (2).
  4. Lorsque les membres d’équipage de divers exploitants suivent le même cours de formation en CRM, les éléments de formation en CRM doivent être spécifiques et pertinents pour les opérations de vol des étudiants.
  5. Tout programme de formation en CRM offert par un fournisseur de l’extérieur doit être assujetti aux mêmes pratiques d’assurance qualité (AQ) que l’exploitant est censé appliquer à ses propres activités. Tous les cours de formation en CRM, qu’ils soient présentés à l’interne ou par un fournisseur externe, doivent être approuvés par l’autorité appropriée de TCAC.

6.8 Évaluation du programme (équipage) – Éléments de compétences non techniques (NOTECHS)

  1. L’évaluation des compétences en CRM consiste à observer, enregistrer, interpréter et donner un compte rendu aux équipages de conduite afin de jauger de la performance et des connaissances individuelles à l’aide d’une méthode acceptable dans le contexte de la performance globale.
  2. Les compétences en CRM des membres de l’équipage de conduite doivent être évaluées dans un environnement opérationnel, et non lors de la formation en CRM.
  3. Une rétroaction sur la performance individuelle et de l’équipage peut être donnée lors de la formation des membres d’équipage concernés. Cela peut être fait pendant la formation ou à la suite d’une vérification en vol. Le cadre de formation NOTECHS comporte quatre catégories principales :
    1. La coopération;
    2. Les aptitudes en leadership et en gestion;
    3. La connaissance de la situation;
    4. La prise de décisions.
  4. Chacune des quatre catégories est sous-divisée en éléments et marqueurs comportementaux, comme il est indiqué dans l’Annexe F du présent document.
  5. Les marqueurs comportementaux sont évalués selon une échelle d’évaluation conformément à TP 6533 – Manuel du pilote vérificateur agréé. L'évaluation est fondée sur les éléments suivants :
    1. les comportements observables;
    2. les compétences en CRM qui contribuent à la sécurité;
    3. les comportements qui contribuent à une réduction importante des marges de sécurité.
  6. Les vérifications en vol effectuées en vertu de la partie VII du RAC consistent en des CCP et en des vérifications de compétence en route. Les vérifications de compétence en route sont applicables seulement à la sous-partie 705 de la partie VII du RAC.
  7. En outre, l’évaluation aidera les exploitants à améliorer leur propre système de formation en CRM en évaluant les résumés de toutes les évaluations CRM des équipages de conduite.
  8. Voici des exemples de comportements directement observables ou déduits à partir de l'interaction entre les membres d'équipage :
    1. la surveillance active des conditions météorologiques, des systèmes d'aéronef, des instruments et des communications avec les services de la circulation aérienne (ATS);
    2. une communication et une confirmation adéquates en matière de distribution de la charge de travail;
    3. une planification adéquate de l'utilisation du temps et de l'espace pour des manœuvres d'aéronef et pour l'exécution de procédures;
    4. l'utilisation de la terminologie recommandée conformément aux procédures d'utilisation normalisées (SOP) avec conversation inexistante ou limitée.
      Tableau 5 – Exemples de comportements
      Comportement
      Aide les autres membres de l’équipage dans les situations difficiles (+)
      Est en concurrence avec les autres (-)

7.0 Méthode pour les cours de formation en gestion des ressources de l’équipage

7.1 Généralités

Tableau 6 – Méthode pour les cours de formation en gestion des ressources de l’équipage

Matrice de formation

Curriculum

Plan de formation



Plan de formation pour les services médicaux d’urgence (SMUH)

7.2 Philosophie

  1. La formation initiale offerte par les exploitants devrait inclure : les facteurs humains dans l’aviation; les principes et les objectifs de la CRM; la performance et les limites humaines; la gestion des menaces et des erreurs.
  2. En outre, la formation devrait être répartie en trois domaines :
    1. les membres d’équipage individuels;
    2. tout l’équipage de conduite;
    3. l’exploitant et son organisation.
  3. La formation en CRM devrait également inclure les aspects opérationnels qui peuvent conduire à des difficultés particulières ou présenter des dangers inhabituels.

7.3 Matrice de formation

  1. Une matrice pour la formation en CRM définit la fréquence des cours et les sujets abordés, ce qui permet aux exploitants de couvrir les éléments clés définis dans les normes pertinentes au cours du cycle de formation de trois (3) ans.
  2. Les exploitants peuvent changer l’ordre de présentation des éléments, au besoin. Voici un exemple de matrice pour la formation en CRM :
    Matrice de formation CRM 1re année 2e année 3e année
    702, 703, 704 et 705
    Principaux éléments Initiale Annuelle Annuelle Initiale
    1. La gestion des menaces et des erreurs










    2. Les communications










    3. La connaissance de la situation










    4. La pression et le stress










    5. La fatigue










    6. La gestion de la charge de travail










    7. La prise de décisions










    8. Le leadership et la constitution d’équipes










    9. La gestion de l’automatisation et de la technologie










    10. Une étude de cas pertinente










    11. Formation annuelle conjointe (tous les équipages concernés) – voir la remarque trois S/O



    S/O





Remarques :

  1. La formation initiale et annuelle en CRM inclut la gestion des menaces et des erreurs (GME) et une étude de cas pertinente correspondant à la taille et à l’ampleur des activités (voir l’Annexe B du présent document). L’étude de cas de l’exploitant doit être mise à jour annuellement.
  2. Le contenu de la formation en CRM doit être mis à jour tous les trois (3) ans pour refléter les meilleures pratiques actuelles de l’industrie. La mise à jour de contenu doit également prendre en compte les informations contenues dans le plan de cours de l’exploitant, y compris les résultats des évaluations des compétences de l’équipage en CRM et d’autres mises à jour au moyen des méthodes suivantes :
    1. auto-analyse (exploitant);
    2. système de gestion de la sécurité (SGS) – le cas échéant.
  3. La formation annuelle sur les procédures de sécurité et d'urgence doit être composé d’une participation conjointe de l'équipage de conduite, des agents de bord, des régulateurs de vol/préposés au suivi des vols, de l'équipage au sol et du personnel de la maintenance, selon le cas, et doit couvrir les éléments suivants :
    1. la gestion des menaces et des erreurs
    2. un examen approfondi d'un minimum de trois éléments essentiels supplémentaires énumérés aux articles 2 – 9 au dessus
    3. une étude de cas pertinente
    4. un examen et une discussion des tendances de sécurité actuelles au sein des opérations spécifiques de l'exploitant et de l'industrie
    5. exercices d'évacuation des membres d'équipage suivi d’un compte-rendu

7.4 Programme de formation initiale de l’exploitant en matière de CRM

  1. Les éléments qui suivent doivent faire partie du programme de formation des exploitants en CRM et seront adaptés à la taille et à l’ampleur des activités de l’organisation :
    1. Généralités;
    2. Éléments pertinents pour chaque membre de l’équipage de conduite;
    3. Éléments pertinents pour l’équipage de conduite;
    4. Éléments pertinents pour tout l’équipage à bord d’un aéronef;
    5. Éléments pertinents pour l’exploitant et l’organisation.

7.5 Logique du plan de formation en gestion des ressources de l’équipage

  1. Généralités

    Figure 4 – Logique du plan de formation en gestion des ressources de l'équipage

    Figure 4 - Version texte

    Ce tableau indique la liste sur les besoins de formation en CRM et les éléments qui doivent être inclus.

    *Remarque : La formation en CRM pour pilote seul aux commandes devrait porter sur les éléments qui sont pertinents pour les pilotes seuls aux commandes et adapter à leurs activités, et elle devrait comprendre :

    1. La connaissance de la situation;
    2. La gestion de la charge de travail;
    3. La prise de décisions;
    4. Le développement de la résilience;
    5. L’effet de surprise et le réflexe de sursaut;
    6. La communication et la coordination efficaces avec d’autres membres du personnel chargé des opérations et des services au sol.

7.6 Programme de formation

  1. Le plan de formation en CRM ci-dessous précise les éléments de formation qui devraient être couverts pendant une phase de formation initiale ou annuelle.
  2. Voici une description des niveaux de formation :
    1. « En profondeur » : Formation de style interactif tirant pleinement parti des discussions de groupe, de l’analyse des tâches de l’équipe, de la simulation des tâches de l’équipage, etc., pour la consolidation des connaissances, des compétences et des attitudes acquises. Les éléments de formation en CRM devraient être adaptés aux besoins spécifiques de la phase de formation entreprise.
    2. « Requis » : Formation qui devrait être de style pédagogique ou interactif pour atteindre les objectifs définis dans le programme de formation en CRM ou pour rafraîchir les connaissances acquises lors d’une formation préalable.
  3. Le programme suggère un regroupement logique de sujets, mais cela ne devrait pas être interprété comme un ordre séquentiel dans lequel les sujets doivent être présentés. Il revient au formateur/facilitateur de l’exploitant de structurer le programme d’une manière logique pour offrir la formation en CRM de manière à assurer la rétention du matériel couvert.
  4. Le tableau ci-dessous ne prévoit pas de délai minimum pour offrir la formation en CRM selon la sous-partie applicable. Il revient à l’exploitant d’allouer suffisamment de temps afin d’assurer le respect des exigences de la norme applicable.
Domaine Sujets Initiale Annuelle Annexes de référence
Généralités
  • Les facteurs humains dans le domaine de l’aviation
  • Les instructions générales quant aux principes et aux objectifs de la CRM
  • La performance et les limites humaines
  • La gestion des menaces et des erreurs
En profondeur Requis A et E
Éléments pertinents pour l’équipage de conduite
  • L’automatisation et la théorie de l’utilisation de l’automatisation
  • Les différences particulières en fonction du type
  • La surveillance et l’intervention
En profondeur Required A et E
Éléments pertinents pour chaque membre de l’équipage de conduite
  • La connaissance de soi; l’erreur humaine et la fiabilité; les attitudes et les comportements; l’autoévaluation et l’autocritique
  • Le stress et la gestion du stress
  • La fatigue et la vigilance
  • L’assertivité; la connaissance de la situation; l’obtention et le traitement de renseignements
En profondeur Requis A et E
Éléments pertinents pour tout l’équipage à bord d’un aéronef
  • La connaissance commune de la situation; l’obtention et le traitement communs des renseignements
  • La gestion de la charge de travail
  • La communication et la coordination efficaces dans le poste de pilotage et à l’extérieur
  • Le leadership; la coopération; la synergie; la délégation; la prise de décisions; la prise de mesures
En profondeur Required A et E
  • Resilience development
  • Surprise and startle effect
  • Cultural differences
En profondeur Required C et D
Relevant to the operator and the organization
  • Operator’s safety culture and company culture, standard operating procedures (SOPs), organizational factors, factors linked to the type of operations
  • Effective communication and coordination with other operational personnel and ground services
En profondeur En profondeur A et D
and E

7.7 Programme de formation pour les services médicaux d’urgence par hélicoptère (SMUH) et par aéronef à voilure fixe

Domaine Sujets Initiale Annuelle

Formation pour les services médicaux d’urgence par aéronef à voilure fixe/hélicoptère pour le personnel médical

  • Familiarisation avec le ou les types d’aéronefs exploités
  • Entrée et sortie dans des conditions normales et d’urgence – pour soi-même et pour les patients
  • L’utilisation des équipements médicaux spécialisés pertinents à bord
  • L’approbation requise du commandant avant l’utilisation d’équipements spécialisés
  • La méthode de supervision d’autres membres du personnel médical
  • L’utilisation des systèmes d’intercommunication
  • L’emplacement et l’utilisation des extincteurs à bord
  • Concept de l’exploitant en matière de coordination de l’équipage, y compris les éléments pertinents de la gestion des ressources de l’équipage (CRM)
En profondeur Requis

7.8 Formation annuelle

  1. Une CRM efficace commence avec la formation initiale; elle est renforcée par la pratique annuelle et la rétroaction et elle est soutenue par un renforcement continu qui fait partie de la culture d’entreprise de l’exploitant.
  2. La formation annuelle en CRM devrait être fournie de façon à ce que tous les éléments de formation en CRM, indiqués dans la matrice de formation, sont présentés au cours d’une période ne dépassant pas trois (3) ans.
  3. Les programmes de formation au sol doivent également comporter une session de formation interactive à laquelle participeront l’équipage de conduite, les agents de bord et l’équipage technique le cas échéant.

8.0 Résumé

8.1 Généralités

  1. L’information présentée ci-dessus est fournie en vue d’aider les exploitants à élaborer et à offrir leur programme de formation en CRM, et elle est destinée à être utilisée par l’IPE dans le processus d’examen et d’approbation.
  2. En raison de la nature évolutive de la CRM, cette information doit être actualisée et incorporer les développements futurs des concepts en matière CRM.

9.0 Gestion de l’information

  1. Sans objet.

10.0 Historique du document

  1. Sans objet.

11.0 Bureau responsable

Pour obtenir plus de renseignements, veuillez communiquer avec :

Normes de l'aviation commerciale – AARTF

Facsimilé : (613) 990-6215
Courriel : AARTInfoDoc@tc.gc.ca

Directeur, Normes
Aviation civile, Transports Canada

Original signeé par

Robert Sincennes

Annexe A — Éléments principaux de la gestion des ressources de l’équipage

(liste non exhaustive)

Éléments Sujets Sous-sujets

Gestion de la menace et des erreurs

  • Théorie et applications
  • Relations entre compétences et erreurs

Amener les équipages à reconnaître les menaces et les erreurs dans leur environnement et à interpréter les signaux, puis à discuter et choisir l'action appropriée selon la situation.

  • Type d'erreur :
    Procédures, communication, maîtrise, opérationnelle, non-conformité intentionnelle
  • Secteurs de risque :
    Personnel navigant, maintenance, contrôle de la circulation aérienne
  • Stratégies de gestion de la menace et des erreurs :
    Éviter, Corriger, Atténuer
  • Stratégies d’évitement des erreurs :
    Planification, procédures, SOP, compétences en automatisation
  • Mesures correctives :
    Procédures d’utilisation normalisées, liste de vérification
  • Stratégies d’atténuation :
    Awareness/Implications/Plan/ Act

Communications

  • Processus
  • Transfert de l’information
  • Communications interpersonnelles et équipe

L'importance d'une communication claire et sans ambiguïté doit être soulignée dans toutes les activités de formation pour tous les membres d'équipage concernés.

  • Modes de communication :
    Verbale, ton, volume, langage corporel
  • Processus et rétroaction :
    Émetteur/récepteur
  • Obstacles :
    Interne /Externe
  • Compétences en communication :
    Interrogation, assertion, écoute, critique, rétroaction
  • Stratégie de communication (PACE) ::
    P – Poser des questions pour mieux comprendre (Probe for a better understanding);
    A – Être alerte à tout problème (Alert to any problem);
    C – Mettre en question la pertinence de la situation en cours (Challenge suitability of present situation);
    E – Mesures d’urgence pour réduire les dangers (Emergency action to reduce dangers).

Conscience de la situation (CS)

  • Théorie
  • Défis
  • Contre-mesures

Capacité de percevoir avec précision ce qui est dans le poste de pilotage et à l'extérieur de l'aéronef (OACI, 1989b, p. 13); ou tout simplement « savoir ce qui se passe », ou plus exactement « la perception des éléments de l'environnement dans un volume de temps et d'espace, la compréhension de leur signification, et la projection de leur devenir dans un avenir proche» (Endsley, 1995, p36).

  • CS totale :
    Géographique, systèmes, environnement, tactique
  • Trois niveaux de CS :
    Perception, compréhension et projection
  • Facteurs influant sur la CS :
    Attention humaine, mémoire de travail, automatisation
  • Perte de CS – Causes :
    Contrainte de temps, charge de travail (faible ou élevée), distraction
  • Reconnaissance de la perte de CS :
    Écart par rapport aux PUN, ambiguïté, divergences non réglées
  • Reprise après une perte de CS :
    Obtention de rétroaction, priorisation
  • Établissement et maintien de la CS :
    Gestion de la charge de travail, communications claires et efficaces

Pression et stress

  • Identification
  • Gestion de la pression et du stress

Comment répondre à la pression (réelle ou perçue), et capacité de faire la distinction entre la pression et le stress.

  • Causes :
    Externe/Interne
  • Genre :
    Aigus/chroniques
  • Symptômes :
    Chroniques, stress non géré
  • Mesures de lutte contre le stress :
    Établissement d’objectifs, visualisation, monologue intérieur, respiration tactique

Fatigue

  • Reconnaissance
  • Effets
  • Contre-mesures

La fatigue peut être attribuable à l’adaptation aux fuseaux horaires, au temps de repos de l’équipage et aux obstacles possibles au sommeil.

  • Causes :
    Rythmes circadiens, heure de réveil, heures de travail
  • Structure normale du sommeil :
    Mouvement oculaire rapide (MOR)
  • Signes et effets de la fatigue :
    Jugement, prise de décisions, performance, communication
  • Obstacles au sommeil ::
    Âge, stress, alcool, caféine, médication, environnement, trouble du sommeil
  • Contre-mesures :
    Sieste, activité physique, alimentation appropriée, examen des procédures
  • Gestion de la fatigue :
    Conscience de la situation, répercussions, planification, action

Gestion de la charge de travail

  • Établir des priorités
  • Déléguer
  • Planifier

Comprendre les charges de travail, l'efficacité et la gestion du temps.

  • Charge de travail :
    Demandes et capacité
  • Facteurs :
    Contrainte de temps, expérience et compétence, durée de la tâche
  • Tâche :
    Faible, élevée, optimale
  • Gestion des tâches :
    Durée, attention et vigilance, distractions, mémoire

Prise de décisions

  • Théorie
  • Application
  • Défis

Détermination des menaces et des erreurs; déterminer ce qui rend une décision difficile lorsque les indices sont ambigus.

  • Ressources :
    Connaissances, attention, temps
  • Processus :
    Conscience de la situation, répercussions, planification, action
  • Erreurs :
    Objectifs, sensibilisation, conséquences, planification, ressources
  • Efficacité :
    SOP, approche proactive, temps, attention, rétroaction

Leadership et promotion du travail d’équipe

  • Discipline professionnelle
  • Dynamique du groupe

Comprendre la chaîne de commandement et la dynamique de groupe entre l'équipage de conduite et les autres.

  • Autorité et assertivité :
    Assertivité, participation des membres de l’équipage
  • Maintien des normes :
    Conformité aux normes (c.-à-d. les PUN), communication
  • Planification et coordination :
    Réalisation des tâches, objectifs et limites, modification des plans
  • Gestion de la charge de travail :
    Priorisation, temps, communication, signes de stress et de fatigue

La gestion de l’automatisation et de la technologie

  • Philosophie
  • Utilisation de la technologie
  • Interface de données

La dépendance à l’égard de l’automatisation a souvent été décrite comme une situation dans laquelle les pilotes qui volent régulièrement sur des aéronefs pourvus de systèmes automatisés n’ont pleinement confiance dans leur capacité de contrôler la trajectoire de leur appareil que lorsqu’ils utilisent toutes les fonctionnalités de ces systèmes. Un tel manque de confiance provient généralement d'une combinaison de connaissances insuffisantes des systèmes automatisés à moins qu’ils ne soient tous employés, et d’un manque de pilotage manuel et de compétences en gestion d’aéronef.

  • Communications :
    SOP, rétroaction, terminologie standard
  • Charge de travail :
    SOP, vérification, surveillance, rappels au travail standards
  • Niveau (1) :
    Vol manuel sans l’aide du directeur de vol
  • Niveau (2) :
    Vol manuel avec l’aide du directeur de vol
  • Niveau (3) :
    Autopilote couple au guidage de cap/trajectoire
  • Niveau (4) ::
    Autopilote couplé au guidage LNAV et VNAV

 

Annexe B — étude de cas

Domaine Sujet Initiale Annuelle

Étude de cas

  • Il incombe à l’exploitant de créer une étude de cas qui fait partie de la formation en CRM (initiale et annuelle). Une étude de cas pertinente devrait couvrir le ou les types d’aéronef de l’exploitant.
  • Examen des accidents et incidents graves afin d’analyser et relever toute situation non technique (NOTECHS), facteurs causaux et contributifs, et cas ou exemples de manque de CRM.
  • Analyse des événements qui ont été bien gérés.
  • Si on ne dispose pas des études des cas spécifiques pour un type d’appareil ou un exploitant, l’exploitant devrait tenir compte d’autres études de cas pertinentes selon la taille et l’ampleur de ses activités. On devrait utiliser les travaux du Bureau de la sécurité des transports (BST) pour des études de cas propres à un type donné d’appareil en suivant le lien suivant :

    http://www.tsb.gc.ca/fra/rapports-reports/aviation/2007/a07c0001/a07c0001.asp

En profondeur

En profondeur

 

Annexe C — Développement de la résilience, effet de surprise et réflexe de sursaut

Domaine Sujets

Le développement de la résilience

La formation visant l’acquisition de la résilience permet aux membres d’équipage de tirer les bonnes conclusions lors d’expériences positives et négatives. Sur la base de ces expériences, les membres d’équipage sont mieux préparés pour maintenir ou créer des marges de sécurité en adaptant aux situations complexes dynamiques.

On peut décrire les principaux aspects du développement de la résilience comme étant la capacité à :

  • Apprendre (savoir ce qui est arrivé);
  • Surveiller (savoir ce à quoi il faut être attentif);
  • Anticiper (rechercher et savoir à quoi s’attendre);
  • Intervenir (savoir quoi faire et être capable de le faire).

La sécurité opérationnelle est un processus continu d’évaluation et d’adaptation aux conditions actuelles et futures.

Le développement de la résilience implique un processus continu et adaptable, y compris :

  • Évaluation de la situation;
  • Autorévision;
  • Décision;
  • Mesures à prendre.

L’effet de surprise et le réflexe de sursaut

La formation en CRM doit couvrir les situations inattendues, inhabituelles et stressantes.

Gestion des situations anormales et urgentes, y compris :

  • Développer et maintenir la capacité de gérer les ressources de l’équipage;
  • Acquérir et préserver les réponses comportementales automatiques adéquates;
  • Reconnaître la perte de conscience de la situation, et reprendre et contrôler cette connaissance de la situation.

 

Annexe D — Culture de la sécurité et de l’entreprise / différences culturelles

Domaine Sujets

Culture de la sécurité et culture de l’entreprise

  • La formation en CRM devrait couvrir la culture de la sécurité de l’exploitant, sa culture d’entreprise, et le type d’exploitation et les procédures connexes de l’exploitant.
  • Elle devrait inclure les aspects opérationnels qui peuvent conduire à des difficultés particulières ou à des dangers inhabituels.

Différences culturelles

  • Des personnes de cultures différentes peuvent agir et penser différemment en matière de communication, de moyens de compréhension et d’approches face à une même situation ou à un même problème.
  • Des difficultés peuvent survenir lorsque les membres d’équipage de différentes langues maternelles communiquent dans une langue commune qui n’est pas leur langue maternelle.
  • Les différences culturelles peuvent conduire à des méthodes différentes pour ce qui est de définir une situation et de résoudre un problème.

Annexe E — Matériel de formation en gestion des ressources de l’équipage

Gestion de la menace et des erreurs

  1. Introduction

    La gestion de la menace et des erreurs (GME) est un concept général de sécurité dans les opérations aériennes. Elle repose sur trois composantes : les menaces, les erreurs et les états indésirables (d’aéronef).

    1. Selon le cadre de la GME, les menaces et les erreurs font partie des opérations aériennes quotidiennes devant être gérées par l’équipage de conduite puisqu’elles peuvent toutes deux provoquer des états indésirables d’aéronef, et qu’elles représentent la dernière occasion d’éviter une situation fâcheuse.
    2. La CRM est décrite comme l’utilisation efficace des ressources disponibles, mettant l’accent sur les aspects non techniques du rendement de l’équipage. Par rapport à la GME, les comportements de CRM s’avèrent un outil efficace pour gérer les menaces et les erreurs. Dans ce contexte, la GME englobe la CRM pour ce qui est du rendement de l’équipage.
    3. Objectifs d’apprentissage de la GME :
      1. Capacité de décrire et de repérer les menaces;
      2. Capacité de décrire et de repérer les erreurs;
      3. Capacité de décrire le processus de gestion de la menace et des erreurs.
    4. Qu’est-ce qu’une menace?
      1. Une menace renvoie à toute condition qui augmente la complexité d’une opération.
      2. Les menaces peuvent réduire les marges de sécurité et mener à des erreurs.
      3. Il y a deux types de menace :
        1. Menaces externes – Celles sur lesquelles on n’exerce pas de contrôle (conditions météorologiques, erreurs de système, éclairage insuffisant);
        2. Menaces internes (humaines) – Celle sur lesquelles on exerce un contrôle (fatigue, stress).
    5. Qu’est-ce qui est considéré comme une erreur?
      1. Une erreur est une faute commise quand une menace n’est pas bien gérée.
    6. Modèle de gestion de la menace et des erreurs
      1. Qu’est-ce que la gestion de la menace?
        1. Reconnaître qu’une menace existe.
        2. Élaborer une stratégie pour contrer la menace de façon à ne pas réduire les marges de sécurité.
      2. Qu’est-ce que la gestion des erreurs?
        1. Le processus visant à corriger une erreur avant que celle-ci n’ait des conséquences négatives sur la sécurité.
        2. Prévenir des erreurs semblables à l’avenir en améliorant la résistance à l’erreur dans le système. Selon la menace, on peut y parvenir de deux façons :
          1. En améliorant les stratégies pour faire face aux menaces sur lesquelles on n’exerce aucun contrôle;
          2. En éliminant des menaces sur lesquelles on a le contrôle.
    7. Conséquence de l’erreur :
      1. Sans conséquence – L’erreur n’a pas d’incidence immédiate sur la sécurité.
      2. État indésirable – Le risque ou les conditions opérationnelles non sécuritaires sont accrus.
      3. Erreurs supplémentaires – L’erreur entraîne une autre erreur.
    8. Gestion des erreurs – Résister et régler :
      1. Résister à des situations présentes au sein du système afin d’éviter les erreurs (p. ex., accélérer dans l’aire de trafic).
      2. Régler : La personne corrige l’erreur avant que celle-ci n’entraîne une conséquence non désirée.
      3. Malgré les éléments ci-haut, certains éléments dans l’environnement permettent tout de même d’accroître la conformité du travail effectué. Cependant, le fait de reconnaître les menaces et de déterminer des stratégies pour les gérer aidera à ne pas commettre d’erreurs.
        1. Si une erreur se produit, des éléments qui font déjà partie du système, comme les inspections et les vérifications opérationnelles, peuvent résister à l’erreur afin d’éviter des conséquences négatives. La personne responsable peut aussi reconnaître qu’elle a commis une erreur et la réparer rapidement.
    9. Analyser les erreurs :
      1. Appliquez le modèle de GME à l’envers :
        1. Conséquence(s)>Résister et régler>Erreurs>Stratégies>Menaces.
      2. Critères pour une analyse efficace :
        1. Soyez précis,
        2. Utilisez la terminologie liée à la GME quand vous faites des rapports;
        3. Repérez les menaces, les erreurs et les conséquences des erreurs;
        4. Déterminez des stratégies « résister et régler »;
        5. Reconnaissez les facteurs humains qui ont une incidence sur les choix de comportement;
        6. Recommandez des solutions aux fins de changement.
Tableau 7 - Exemples de menaces et d’erreurs

Menaces pour l’équipage de conduite (avions et Hél.)

 

Météo

Indicatifs d’appel

Câbles/obstacles

Relief montagneux

 

Attaques au laser

Langue

Drones

Congestion au sol

 

Menaces pour les agents de bord

 

Éclairage

Conception de l’avion

Communication

Distractions/interruptions

 

Contraintes de temps

Matières dangereuses

Bruit

Ressources

 

Menaces pour le personnel d’entretien

 

Passagers

Services de traiteur

Météo

Equipement

 

Retards

Vêtements

Culture

Horaires

Menaces pour les agents travaillant en piste

 

Distractions

Pression liée à l’arrivée tardive d’un avion

Déroutement de vol

Traffic dense

 

Fatigue

Défaillance du système

Poste inconnu

Météo

Il y a cinq types d’erreurs

Erreurs de non-conformité intentionnelle

Erreur de communication

Erreur de décision opérationnelle

Procédures

Compétence

Communications

  1. Introduction

    L’importance de communications claires et non ambigües doit être soulignée dans toutes les activités de formation à l’intention de l’ensemble du personnel opérationnel d’équipage (C’est-à-dire : pilotes, agents de bord, répartiteurs/contrôleurs en vol).

  2. Le présent sujet comprend les facteurs internes et externes ayant une incidence sur la communication interpersonnelle :
    1. Les facteurs externes comprennent les obstacles à la communication, notamment :
      1. Grade;
      2. Âge;
      3. Sexe;
      4. Culture organisationnelle;
      5. Identification de SOP inadéquates.
    2. Les facteurs internes comprennent :
      1. Habiletés en expression orale;
      2. Aptitudes à écouter;
      3. Habiletés à prendre des décisions;
      4. Techniques de résolution des conflits;
      5. Assertivité appropriée;
      6. Défense des intérêts.
    3. Plus une personne est préoccupée par une question de vol, plus il est nécessaire d’avoir une communication claire.
  3. Défendre/s'affirmer
    1. Former les membres d’équipage à comprendre les avantages potentiels d’agir selon ce qui leur paraît la meilleure façon de faire, même si cela peut entraîner des conflits avec d’autres personnes.
  4. Autocritique de l’équipage
    1. Montrer la valeur des examens, des commentaires et des critiques en mettant l’accent sur le processus et les personnes qui y prennent part. Le compte rendu minutieux des activités, qui met en lumière le processus suivi, constitue l’une des meilleures techniques pour reconnaître les pratiques efficaces liées aux facteurs humains.
    2. Il est également utile pour les membres d’équipage d’avoir la capacité de reconnaître les bonnes et les mauvaises communications au moment d’un conflit.
  5. Résolution de conflits
    1. Montrer les techniques efficaces pour régler les désaccords entre les membres d’équipage.
    2. Montrer les techniques efficaces pour maintenir une communication franche au moment d’un conflit.
  6. Prise de décisions
    1. Montrer les techniques efficaces pour chercher l’information et l’évaluer.
    2. Montrer l’influence des inclinations et d’autres facteurs cognitifs sur la qualité des décisions.

Conscience de la situation

  1. Introduction

    La conscience de la situation souligne l’importance de demeurer conscient de l’environnement opérationnel. Les instructions traitent des pratiques et des attitudes qui entraînent une meilleure connaissance de la situation.

    1. Préparation/planification : comprend des méthodes pour améliorer la surveillance et exécuter les tâches essentielles en demandant de nouveaux renseignements et en y répondant.
    2. La conscience de la situation fait référence à la capacité de percevoir correctement ce qui se passe dans le poste de pilotage et à l’extérieur de l’avion.
    3. Elle renvoie également à la capacité de comprendre la signification de différents éléments dans l’environnement et à la projection de leur état dans un avenir rapproché.
    4. La formation en CRM devrait aborder des situations inattendues, inhabituelles et stressantes, y compris les interruptions et les distractions.

Pression et stress

  1. Introduction

    La formation à cet égard devrait décrire et mettre en lumière les caractéristiques individuelles qui peuvent influencer l’efficacité de l’équipage.

    1. Les études montrent que les membres d’équipage connaissent souvent mal les effets négatifs du stress et de la fatigue sur les fonctions cognitives individuelles et le rendement de l’équipe. La formation devrait donc présenter les données scientifiques relatives au stress et à la fatigue et à leurs effets sur le rendement, y compris :
      1. les effets de la pression et du stress dans d’éventuelles situations d’urgence;
      2. les effets des problèmes personnels et interpersonnels et l’importance accrue des communications interpersonnelles efficaces dans des conditions stressantes;
      3. les diverses mesures pour composer avec des éléments stressants;
      4. un examen des traits de personnalité et des facteurs de motivation;
      5. une auto-évaluation de son style personnel;
      6. l’identification de facteurs cognitifs qui influencent la perception et le processus décisionnel.
    2. Une bonne formation sur les opérations régulières peut avoir un énorme effet positif sur l’efficacité des personnes pendant les périodes de charge de travail importante ou de stress élevé.
    3. Dans les situations d’urgence, il est très peu probable (et probablement indésirable) qu’un membre d’équipage prenne le temps de réfléchir à sa formation en CRM afin de décider du comportement approprié. Cependant, s'entraîner à adopter des comportements souhaitables pendant des périodes de stress moins important augmente les probabilités que les situations d’urgence soient bien gérées.

La fatigue

  1. Introduction

    Il est important de reconnaître les symptômes de fatigue et de stress et de prendre des mesures appropriées à cet égard.

    1. Facteurs de risque/indicateurs de fatigue :
      1. heure de la journée;
      2. quarts de travail irréguliers;
      3. durée de la journée de travail;
      4. horaire, journées de travail consécutives;
      5. mauvaise communication;
      6. rendement;
      7. variabilité et imprévisibilité;
      8. jugement affaibli et prise de décisions altérée;
      9. conscience limitée de la situation;
      10. problème médical non diagnostiqué ou non traité qui a une incidence sur la fatigue;
      11. différences dans la capacité de dormir et de répondre aux conditions;
      12. qualité du sommeil.
    2. Il est important que la formation aborde les preuves scientifiques de l’incidence de la fatigue et du stress sur le rendement.

Gestion de la charge de travail

  1. Introduction

    Ces comportements ont trait à l’anticipation des situations d’urgence par l’équipage et aux diverses mesures qui pourraient être nécessaires.

    1. Les membres d’équipage exemplaires sont toujours capables d’anticiper ce qui risque de se produire et semblent généralement détendus. Ils consacrent suffisamment d’attention aux tâches à accomplir et répondent sans tarder aux nouveaux développements.
    2. Ces comportements ont trait à la gestion du temps et de la charge de travail. Ils reflètent l’efficacité des membres d’équipage à gérer les tâches à accomplir, à partager la charge de travail et à demeurer concentré sur les activités essentielles.
    3. Les enjeux comprennent la distribution adéquate des tâches, l’imposition à soi-même et aux autres d’une charge de travail qui n’est pas trop lourde, l’établissement de priorités pendant les périodes très occupées et la prévention de facteurs non essentiels qui pourraient compromettre le respect des SOP, particulièrement dans le cas de tâches cruciales.

Prise de décisions

  1. Introduction:

    Les instructions quant à la prise de décisions visent à mettre en lumière les techniques efficaces en vue de chercher l’information et de l’évaluer.

    1. Il est important de montrer l’influence des inclinations et d’autres facteurs cognitifs sur la qualité des décisions.
    2. Il y a des avantages à fournir à l’équipage des modèles opérationnels de ce processus décisionnel. On pourrait utiliser l’exemple qui suit :
      1. L’équipage pourrait se servir de ces modèles pour faire de bons choix lorsque l’information est incomplète ou contradictoire.
    3. La formation devrait montrer des techniques efficaces pour chercher l’information et l’évaluer. Elle pourrait également servir à illustrer l’influence des inclinations et d’autres facteurs cognitifs sur la qualité des décisions.
    4. La formation devrait également comprendre un examen du « modèle décisionnel axé sur la reconnaissance » du docteur Klein, lequel illustre la façon dont les gens prennent des décisions.

Leadership et promotion du travail d’équipe

  1. Introduction:

    La formation de GME devrait mettre en lumière les avantages d’exercer un leadership efficace.

    1. Coordonner les activités et conserver un bon équilibre entre les pouvoirs.
    2. Pratiquer l’assertivité.
    3. Demeurer centrer sur les objectifs d’opérations efficaces et sécuritaires.
  2. Ces comportements ont trait au leadership approprié et à l’esprit de subordination. Ils reflètent la mesure dans laquelle l’équipage se soucie de l’exécution efficace des tâches.
  3. Le développement de la résilience:
    1. Apprendre (« savoir ce qui s’est passé »);
    2. Surveiller (« savoir ce qu’on doit observer »);
    3. Anticiper (« trouver et savoir ce à quoi on doit s’attendre »);
    4. Répondre (« savoir quoi faire et être capable de le faire »).

La gestion de l’automatisation et de la technologie

  1. Introduction:

    La formation en CRM devrait aussi porter sur l’utilisation et la connaissance de l’automatisation, ainsi que sur la reconnaissance des systèmes et des limites humaines associées à l’utilisation de l’automatisation.

    1. Par conséquent, l’exploitant devrait s’assurer que les membres d’équipage reçoivent de la formation au sujet de ce qui suit :
      1. l’application des politiques opérationnelles concernant l’utilisation de l’automatisation comme l’énonce le manuel des opérations;
      2. les limites humaines et des systèmes associées à l’utilisation de l’automatisation, en accordant une attention particulière aux questions liées au mode de fonctionnement, aux situations inattendues pouvant survenir et à la confiance excessive envers l’automatisation, qui peut entraîner un faux sentiment de sécurité et de la complaisance.
    2. La formation devrait viser à fournir les connaissances essentielles à la gestion et aux opérations relatives aux systèmes automatisés, et à développer les habiletés et les attitudes qui s’y rattachent.
    3. On devrait accorder une attention particulière à la nécessité, pour l’équipage, d’avoir la même compréhension du fonctionnement du système et à toute caractéristique qui rend cette compréhension difficile.
    4. La formation devrait comprendre, lorsque c’est possible, une formation pratique sur des situations inattendues liées à l’automatisation et qui sont causées par différents facteurs (le système ou le pilote) dans les dispositifs de formation simulant le vol (FSTD).

Élaboration de scénarios

  1. Introduction

    La formation axée sur les scénarios, qui consiste en des scénarios très structurés inspirés d’expériences susceptibles de se produire dans la réalité, vise à répondre aux objectifs de formation dans un contexte opérationnel.

    1. Les scénarios de formation ne sont efficaces et puissants que s’ils traitent de véritables défis ou de situations susceptibles de réellement se produire à l’extérieur de la salle de classe virtuelle. C’est pourquoi il est essentiel de faire de la recherche pour déterminer les problèmes ou les obstacles auxquels sont confrontés les pilotes et analyser les besoins en matière de formation.
    2. Vous devez savoir quelles sont les connaissances essentielles qui doivent être acquises afin de composer avec certains problèmes ou des situations difficiles. Il pourrait être tentant d’élaborer un scénario général de formation en ligne qui concerne le sujet abordé, mais si vous prenez le temps de déterminer exactement ce que les pilotes doivent retenir de votre formation, vous pouvez créer des scénarios stimulants et divertissants et leur offrir la meilleure expérience de formation possible.
    3. Déterminez ce dont ils ont besoin en fonction de leurs responsabilités professionnelles habituelles, de l’aéronef, du relief, des conditions météorologiques, des clients et de la mission.

Modèle SHEL

  1. Le modèle SHEL a été élaboré par Edwards (1972), puis modifié par Hawkins (1987).
  2. Le modèle SHEL comporte quatre composantes, qui sont liées entre elles :
    Figure 5 - Modèle SHEL
    1. Logiciels (Software ou S);
    2. Matériel (Hardware ou H);
    3. Environnement (E);
    4. Cerveaux (Liveware ou L);

    Figure 5 - Version texte

    Le modèle SHEL est couramment représenté graphiquement pour montrer les quatre composantes et les relations ou les interfaces entre les cerveaux et toutes les autres composantes

  3. Le modèle SHEL est couramment représenté graphiquement pour montrer non seulement les quatre composantes, mais aussi les relations ou les interfaces entre les cerveaux et toutes les autres composantes. La figure ci-dessus essaie d’illustrer le fait que la correspondance ou le manque de correspondance entre les composantes est aussi important que les caractéristiques des composantes elles-mêmes. Un manque de correspondance peut être à la source d’erreurs humaines et l’identification d’un manque de correspondance peut mener à l’identification d’une lacune en matière de sécurité dans le système. Chacune des composantes est décrite ci-dessous.

Cerveaux (composante centrale)

Connaissances, attitudes et habiletés

  • La composante la plus précieuse et souple du système représente l’élément humain, les cerveaux, au centre du modèle.
  • Chaque personne apporte ses propres capacités et limites, qu’elles soient physiques, physiologiques, psychologiques ou psychosociales.
  • Cette composante peut s’appliquer à toute personne impliquée dans l’opération ou qui la soutient.
  • La personne directement concernée interagit directement avec chacune des quatre autres composantes.
  • La personne et chacune des interactions, ou interfaces, constituent des secteurs pouvant faire l’objet d’une enquête sur le rendement humain.

Cerveaux (en périphérie)

Communication, ATC et technologie

  • Les cerveaux en périphérie renvoient aux interactions entre humains au sein du système, notamment la gestion, la supervision, les interactions entre les membres d’équipage et les communications.

Matériel

Aéronef, équipement et technologie

  • Le matériel renvoie à l’équipement qui fait partie du système de transport.
  • Il comprend la conception des postes de travail, les écrans, les contrôles, les sièges, etc.

Logiciels

SOP, manuel, règlements, etc.

  • Les logiciels sont la partie non physique du système, par exemple les politiques organisationnelles, les procédures, les manuels, le plan de la liste de contrôle, les graphiques, les cartes, les avertissements et les programmes informatiques.

Environnement

Physique, organisation et météo

  • L’environnement comprend le climat, la température, la visibilité, les vibrations, le bruit et d’autres facteurs internes et externes, qui représentent les conditions dans lesquelles les gens travaillent.
  • Les contraintes politiques et économiques générales avec lesquelles le système d’aviation doit composer en font parfois partie.
  • Le contexte réglementaire fait partie de l’environnement dans la mesure où il affecte les communications, la prise de décisions, le contrôle et la coordination.

Annexe F — Compétences non techniques (NOTECHS)

  1. Le cadre NOTECHS renferme quatre grandes catégories : la coopération, les aptitudes en leadership et en gestion, la conscience de la situation et la prise de décisions, qui sont toutes subdivisées en éléments et indicateurs comportementaux (ci-dessous). Ces derniers illustrent des comportements efficaces et inefficaces.
    Catégorie Éléments Bonne pratique Mauvaise pratique
    Coopération
    • Bâtir et conserver l’esprit d’équipe
    • Considérer les autres
    • Souci d’aider les autres
    • Résolution de conflits
    • Instaure un climat favorable à la communication ouverte et à la participation
    • Tient compte de la situation des autres membres d’équipage
    • Aide les autres membres d’équipage dans des situations exigeantes
    • Se préoccupe de ce qui est juste plutôt que de qui a raison
    • Entrave la communication ouverte
    • Ne tient pas compte de la situation des autres membres d’équipage
    • Hésite à aider les autres membres d’équipage dans des situations exigeantes
    • Accuse les autres membres d’équipage de commettre des erreurs
    Aptitudes en leadership et en gestion
    • Utilisation de l’autorité et de l’assertivité
    • Maintien des normes
    • Planification et coordination
    • Gestion de la charge de travail
    • Prend l’initiative pour assurer la participation des membres d’équipage et l’exécution des tâches
    • Intervient lorsque l’exécution des tâches s’écarte des normes
    • Énonce clairement ses intentions et ses objectifs
    • Êst conscient des signes de stress et de fatigue
    • Passif, ne fait pas preuve d’initiative pour prendre des décisions, sa propre position n’est pas facile à discerner
    • N’intervient pas en cas d’écart
    • Les intentions ne sont pas énoncées ni confirmées
    • Planification inadéquate de la charge de travail
    Conscience de la situation
    • Connaissance des systèmes de l’aéronef
    • Connaissance de l’environnement externe
    • Connaissance du temps
    • Surveille les changements observés dans les systèmes et en fait rapport
    • Communique au besoin avec des ressources externes
    • Discute des stratégies pour les situations d’urgence
    • Ne demande pas de mise à jour
    • Ne pose pas de questions au sujet des changements environnementaux
    • N’établit pas de priorités en ce qui concerne les limites de temps
    Prise de décisions
    • Définition et diagnostic du problème
    • Génération d’options
    • Évaluation des risques et choix d’une option
    • Examen du résultat
    • Examine les facteurs de causalité avec d’autres membres de l’équipage
    • Énonce d’autres façons de faire
    • Réfléchit au risque estimé des autres façons de faire et en fait part aux autres
    • Vérifie le résultat par rapport au plan
    • Pas de discussion sur les causes probables
    • Ne cherche pas de renseignements
    • Discussion insuffisante sur les facteurs contraignants avec l’équipage
    • Omet de vérifier le résultat retenu par rapport à l’objectif

    REMARQUE : La catégorie « Communication » fait partie d’un certain nombre de systèmes, mais ne figure pas dans les NOTECHS en tant que catégorie distincte. Ceci s’explique du fait que les compétences en communication sont inhérentes aux quatre catégories et que les comportements énumérés exigent tous de communiquer.

  2. Description des quatre catégories
    1. Coopération : La coopération est définie comme la « capacité de travailler efficacement dans une équipe ou comme membre d’équipage ». Elle exige l’établissement et le maintien de liens au sein d’une équipe pour que les gestes de coopération soient fondés sur l’accord commun des membres d’équipage dans un climat collectif positif. Un tel climat repose également sur des facteurs comme la prise en considération et le soutien d’autres membres d’équipage et les habiletés à résoudre les conflits. La coopération traite de la façon dont les gens fonctionnent au sein d’un groupe de travail. Elle ne fait pas référence au travail en tant que tel, notamment à la qualité ou à la quantité de travail accompli.
    2. Aptitudes en leadership et en gestion : Les aptitudes en leadership et en gestion sont définies comme des « compétences efficaces de gestion et de leadership qui permettent à une équipe motivée et entièrement fonctionnelle de réaliser une tâche commune grâce à la coordination et à la persuasion ». Un leadership efficace se fonde sur l’établissement de la plus grande priorité pour la réalisation collective d’une tâche donnée. Les responsabilités de leadership comprennent la coordination active et axée sur les objectifs des activités associées au travail au sein de l’équipage. Il s’agit toujours d’un processus réciproque. Sans le comportement complémentaire de l’équipage, le leadership perd de son efficacité. On s’attend à ce que tous les membres d’équipage consacrent des efforts à l’atteinte efficace et sécuritaire des objectifs de vol et prennent l’initiative à cet égard.
    3. Conscience de la situation : Defined as ‘one’s ability to accurately perceive what is in the cockpit and outside the aircraft’ (ICAO, 1989b, p13); or simply as ‘knowing what is going on’; or more precisely as, ‘the perception of the elements in the environment within a volume of time and space, the comprehension of their meaning, and the projection of their status in the near future’ (Endsley, 1995, p36). Shrestha, et al (1995, p.52) suggest an alternative version as a result of their review of ten definitions of situational awareness: ‘situational awareness is a dynamic, multifaceted construct that involves the maintenance and anticipation of critical task performance events. Crew members must also have temporal awareness, anticipating future events based on knowledge of both the past and the present. It is crucial that individuals monitor the environment so that potential problems can be corrected before they escalate.
    4. Prise de décisions : La prise de décisions est définie comme le « processus de se forger un jugement ou de choisir une option ». Cette définition ne fait pas généralement l’objet de débat dans la documentation sur l’aviation, bien qu’elle puisse être étiquetée comme la prise de décisions aéronautique (Kaempf and Klein, 1995) ou le jugement du pilote. La prise de décisions par le pilote ne fait pas appel qu’à une seule stratégie – différents types de décisions sont prises à divers moments. Le processus décisionnel varie énormément selon ce qu’il exige des membres d’équipage, les options et les appuis dans les politiques et les procédures normalisées relatives à la prise de décisions et les facteurs qui peuvent augmenter la complexité de la situation. Orasanu (1993), un psychologue en recherche de la NASA, a étudié les styles décisionnels des pilotes dans diverses situations. « […] la prise de décisions de l’équipage ne se résume pas qu’à une chose. Les équipages prennent différents types de décision, mais chacune d’elles implique une évaluation de la situation, un choix parmi des possibilités, et une évaluation du risque. » (p. 138). Par conséquent, les décisions des pilotes varient dans la mesure où elles font appel à divers processus cognitifs selon la structure décisionnelle et les conditions d’exécution des tâches.

Annexe G — Formulaire de surveillance du programme pour le formateur ou le facilitateur de la CRM

Nom :

Exploitant :

Date :

Observations

1. La culture de l’entreprise a-t-elle appuyé la CRM dans l’ensemble de l’organisation?

2. Le formateur ou le facilitateur a-t-il démontré des techniques d’enseignement et d’animation?

3. Le lieu de la formation était-il approprié pour le nombre d’étudiants et était-il exempt de distractions?

4. La formation en CRM convenait-elle à l’exploitation et répondait-elle aux besoins des étudiants en ce qui a trait à l’expertise et à l’expérience?

5. Le matériel de cours (au sol, dispositif de formation simulant le vol (DEV)) a-t-il été utilisé de manière appropriée?

6. La méthode de prestation de la formation en CRM était-elle acceptable pour le type d’exploitation menée? Veuillez indiquer les options de prestation de la formation utilisées.

Apprentissage en ligne
FAO
Autoformation
Salle de classe
Tiers fournisseur de service (sous-traitance)

7. La formation intégrait-elle les normes de CRM de l’entreprise (SOP, liste de contrôle, etc.) lorsque c’était pertinent?

8. Le matériel de cours à lire et à étudier au préalable était-il utile comme complément à la formation en CRM en salle de classe? Était-il efficace?

9. Est-ce qu’on a eu recours à un tiers fournisseur de service pour l’élaboration et la prestation de la formation en CRM conformément à la norme en vigueur? Dans l’affirmative, est-ce que c’était efficace pour ce qui est du contenu, et pertinent pour les opérations?

10. Est-ce que tous les objectifs de formation en CRM ont été cernés et atteints au moyen d’une approche mixte à la formation en CRM?

11. A-t-on eu recours à une étude de cas pour déterminer les raisons non techniques (NOTECHS) des accidents, des incidents et des événements, et en discuter?

12. Est-ce que le temps alloué pour la formation en CRM était adéquat selon la norme en vigueur?

13. A-t-on sollicité les commentaires des participants?

14. Le contenu relatif à la CRM appuyait-il les notions modernes de formation en CRM?

Commentaires/observations

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Résultat :

Satisfaisant

Satisfaisant avec conseils

Signature

Inspecteur de TCAC :


Date:

Annexe H — Termes non définis utilisés couramment

Terme Signification
peut
  • permissif
  • il n’y a habituellement aucune obligation légale de se conformer à la disposition
doit
  • obligatoire
  • il faut absolument prendre les mesures prescrites
devrait
  • suggestion
  • il n’y a pas d’obligation légale, mais la conformité est souhaitable
et
  • conjonction
  • toutes les conditions doivent être respectées
ou
  • disjonction ou séparation
  • au moins une des conditions doit être respectée
s’entend de
  • indique une définition exhaustive
comprend
  • amène un qualificatif ou un exemple
sur, d’après, à
  • spatial : p. ex., sur la surface de...
  • relationnel : p. ex., d’après...
  • temporel : p. ex., à une date donnée...
entre
  • spatial : p. ex., entre les sièges...
  • relationnel : p. ex., communication entre des personnes...
  • temporel : p. ex., le temps s’écoulant entre deux événements...
dans, conformément, à
  • spatial : p. ex., à l’intérieur...
  • relationnel : p. ex., conformément aux lignes directrices...
  • temporel : p. ex., dans le temps alloué...
équivalent
  • considéré comme vrai aux fins d’application de la loi ce qui ne l’est pas nécessairement en réalité
sous réserve
  • disposition subordonnée
conformément à
  • en application de
  • en conformité avec
adéquat
  • suffisant, approprié

Annexe I — Autres références – liens sur le web

Sujets Site(s) web Organisation
Travaux aériens http://www.tc.gc.ca/fra/aviationcivile/servreg/rac/partie7-normes-norme722-2167.htm NSAC DE TC – 722

Exploitation d’un taxi aérien - Avions

Exploitation d’un taxi aérien - Hélicoptères

http://www.tc.gc.ca/fra/aviationcivile/servreg/rac/partie7-normes-norme723-avi-2168.htm

http://www.tc.gc.ca/fra/aviationcivile/servreg/rac/partie7-normes-norme723-heli-418.htm

NSAC DE TC – 723 (aéro)

NSAC DE TC – 723 (héli)

Exploitation d’un service aérien de navette - Avions

Exploitation d’un service aérien de navette - Hélicoptères

http://www.tc.gc.ca/fra/aviationcivile/servreg/rac/partie7-normes-norme724-avi-2169.htm
http://www.tc.gc.ca/fra/aviationcivile/servreg/rac/partie7-normes-norme724-heli-2170.htm

NSAC DE TC – 724 (aéro)

NSAC DE TC – 724 (héli)

Exploitation d’une entreprise de transport aérien - Avions http://www.tc.gc.ca/fra/aviationcivile/servreg/rac/partie7-normes-norme725-419.htm NSAC DE TC – 725
Évaluation du rendement d’un CCP - Avions http://www.tc.gc.ca/fra/aviationcivile/publications/tp14727-menu-2709.htm TP14727 – Vérification de compétence pilote et qualification de type d’aéronef (Avions)
Évaluation du rendement d’un CCP - Hélicoptère http://www.tc.gc.ca/fra/aviationcivile/publications/tp14728-menu-516.htm TP14728 – Vérification de compétence pilote et qualification de type d’aéronef(Hélicoptères)
Processus cognitifs et organisationnels https://human-factors.arc.nasa.gov/ihs/flightcognition/ NASA Ames Research Centre Human Factors
Formation en Gestion des ressources de l'équipage (CRM) https://www.tc.gc.ca/eng/civilaviation/publications/tp13689-menu-2415.htm TP 13689-2 – Gestion des ressources de l’équipage (CRM)
Bases de données/ versions actuelles (CAN) http://www.tsb.gc.ca/fra/aviation/index.asp Bureau de la sécurité des transports du Canada
Bases de données/ versions actuelles (É-U) www.ntsb.gov National Transportation Safety Board (NTSB)
Agence européenne de la sécurité aérienne (AESA) https://www.easa.europa.eu/ Agence européenne de la sécurité aérienne (AESA)
La Federal Aviation Administration (FAA) www.faa.gov La Federal Aviation Administration (FAA)
Programme de lutte contre la fatigue www.aeronautics.nasa.gov/docs/chicago/fcp.htm National Aeronautics and Space Administration (NASA)
Fondation pour la sécurité aérienne www.flightsafety.org Flight Safety Foundation (FSF)
Facteurs humains www.hf.faa.gov Federal Aviation Administration Human Factors (FAA)
Organisation de l’aviation civile internationale (OACI http://www.icao.int/Pages/FR/default_FR.aspx Organisation de l’aviation civile internationale (OACI)
Évaluation des pilotes http://www.tc.gc.ca/fra/aviationcivile/normes/commerce-normesoperationnelles-pva-menu-380.htm TP-6533 Programme de pilote vérificateur agréé et Programme avancé de qualification
Recherches sur le CRM du professeur Robert Helmreich www.raes-hfg.com/reports/18oct00-RAWG-1/culture.pdf
Recherches sur la CRM de l’Université du Texas
Compétences en gestion des ressources pour pilote seul aux commandes (SRM) https://www.tc.gc.ca/fra/aviationcivile/publications/tp185-4-2012-6448.htm
Opérations aériennes de TC Accent sur la CRM

Annexe J — Gestion des ressources de l’équipage (CRM) – foire aux questions (FAQ)

Q1. Est-ce que la nouvelle norme contemporaine relative à la CRM s’applique aux exploitants régis par les sous-parties 702, 703 et 704?

R1. Oui. La nouvelle norme modifie la norme existante ((725.124(39) des Normes de service aérien commercial (NSAC)) et élargit son application aux sous-parties 702, 703 et 704 du Règlement de l’aviation canadien (RAC).
Référence : article 3.1, tableau 2 de cette CI

Q2. Est-ce que la nouvelle norme contemporaine relative à la CRM et le matériel de référence qui s’y rattache ont reçu les commentaires d’autres organismes de réglementation à l’échelle mondiale? Dans l’affirmative, quel était le but?

R2. Oui. Dans le but d’harmoniser les formations contemporaines en CRM, les normes de formation reflètent celles de l’Organisation de l’aviation civile internationale (OACI), de l’Agence européenne de sécurité aérienne (AESA) et de la Federal Aviation Administration (FAA).
Référence : article 4.2 de cette CI

Q3. Quel est l’échéancier pour l’application d’un programme de formation en CRM conformément à la norme en vigueur?

R3. Tous les exploitants doivent respecter l’échéance de mise en application de 18 mois pour la formation en CRM, tel que le stipule la réglementation.
Référence : article 5.1 de cette CI

Q4. Est-ce que les exploitants régis par la sous-partie 705 sont tenus d’offrir de nouveau la formation en CRM s’ils l’ont déjà donnée?

R4. Les exploitants régis par la sous-partie 705 n’ont pas besoin d’offrir de nouveau la formation en CRM dans le cadre de la norme révisée si le programme de formation initial et récurrent de CRM respectait les exigences énoncées au paragraphe 725.124(39) des NSAC.
Référence : article 5.1 de cette CI

Q5. En tant qu’exploitant, aurai-je l’obligation de retenir les services d’un formateur ou d’un facilitateur qualifié en CRM pour être conforme aux exigences?

R5. Non. Transports Canada, Aviation civile (TCAC) n’imposera pas dans la réglementation des qualifications pour les formateurs ou facilitateurs en CRM, à part les qualifications générales exigées de tout le personnel de formation conformément à la sous-partie des NSAC (Programme de formation) qui s’applique.
Référence : article 6.7 de cette CI

Q6. Les exigences de formation en CRM s’appliqueront-elles également aux équipages des tierces parties?

R6. Non. Elles ne s’appliquent pas aux entrepreneurs tiers, notamment les organismes de maintenance agréés (OMA) qui fournissent des services à l’exploitant. Elles s’appliquent seulement au personnel des opérations à l’emploi de l’exploitant.
Référence : article 5.1 de cette CI

Q7. Est-ce qu’un exploitant saisonnier ou un pilote régi par la sous-partie 702 ou 703 du RAC peut se charger d’administrer une formation assistée par ordinateur (FAO) sous forme d’autoformation?

R7. Oui. La formation initiale ou récurrente en CRM peut être donnée au moyen de la FAO plutôt qu’en salle de classe si un tel environnement de formation n’est pas possible ni pratique.
Référence : article 6.5 de cette CI

Q8. Est-ce que le personnel chargé des services médicaux d’urgence à bord des aéronefs à voilure fixe et des hélicoptères devra avoir suivi la formation en CRM pertinente au type d’opération qui sera menée?

R8. Oui. Le personnel médical devra avoir suivi la formation en CRM appropriée à l’opération.
Référence : article 7.7 de cette CI

Q9. Qui déterminera combien de temps il faut allouer à la formation en CRM?

R9. Il incombe à l’exploitant d’allouer suffisamment de temps pour répondre aux exigences de la norme en vigueur.
Référence : article 7.6 de cette CI

Q10. Selon le matériel de référence de TCAC pour la CRM, la formation initiale en CRM doit être donnée tous les trois (3) ans. Est-ce exact?

R10. Oui. La formation initiale en CRM doit être donnée tous les trois (3) ans et son contenu de formation doit être mis à jour tous les trois (3) ans également afin de refléter les pratiques exemplaires courantes de l’industrie et toute autre mise à jour de l’exploitant.
Référence : article 7.3 de cette CI

Q11. Le matériel de référence de TCAC pour la CRM parle d’un « programme de formation en CRM personnalisé ». Qu’entend-on par le terme « personnalisé »?

R11. Le « programme de formation en CRM personnalisé » permet aux exploitants d’intégrer la formation en CRM à leur formation actuelle. TCAC reconnaît qu’une seule approche à la formation en CRM ne conviendrait pas, par exemple, à la fois à la sous-partie 702 et à la sous-partie 705 du RAC.
Référence : article 6.5 de cette CI

Q12. Au moment d’élaborer un programme de formation en CRM, est-ce que TCAC privilégie une méthode plutôt qu’une autre pour ce qui est du processus d’approbation?

R12. Les exploitants peuvent décider de combiner leur formation en CRM en utilisant l’une ou plusieurs des méthodes suivantes :

  • Apprentissage en ligne*;
  • FAO*;
  • Autoformation*;
  • Salle de classe;
  • Sous-traitance (tierce partie).

(*) : la méthode peut être utilisée seulement comme un préalable à la formation en salle de classe avec un formateur ou un facilitateur, lorsque c’est pertinent.
Référence : article 6.6 de cette CI

Q13. Comment seront évaluées les compétences en CRM de l’équipage de conduite?

R13. L’évaluation se déroulera dans un contexte opérationnel et devra se conformer aux publications de Transports Canada TP 6533 – Manuel du pilote vérificateur approuvé et TP 14727/14728 – Vérification de compétence pilote et qualification de type d’aéronef.
Référence : article 6.8 de cette CI

Q14. Quel critère utilisera TCAC pour établir l’efficacité de la formation en CRM d’un exploitant, y compris les compétences du formateur ou du facilitateur?

R14. Un formulaire de surveillance du programme pour le formateur ou le facilitateur de la CRM a été fourni aux inspecteurs de TCAC dans la documentation d’orientation sur la CRM de TCAC afin d’assurer la conformité. Ce formulaire, qui doit être rempli une fois par année, est utilisé dans le cadre d’un programme de surveillance, de façon autonome ou au moyen d’une technique d’échantillonnage.
Référence : annexe G de cette CI

Q15. Est-ce que les éléments de formation en CRM exigés peuvent être élaborés au moyen d’une approche modulaire distincte?

R15. Oui. TCAC encourage l’intégration des éléments de formation en CRM au programme de formation (au sol, dans un simulateur et dans un avion) correspondant à la taille et à la portée de l’opération.
Référence : article 6.5 de cette CI

Q16. Est-ce qu’un exploitant peut recourir à un volet d’autoformation dans le curriculum?

R16. Oui. Les exploitants peuvent utiliser du matériel d’autoformation dans leur curriculum et devraient être prêts à démontrer au TCAC que le contenu est pertinent et approprié pour la taille et la portée de l’opération.
Référence : article 6.5 de cette CI

Q17. Un règlement sera-t-il mis en œuvre pour exiger des vérifications initiales et en ligne annuelles (pour les hélicoptères et les aéronefs à voilure fixe) pour les opérations par un seul pilote à bord régi par les sous-parties 702 et 703 du RAC?

R17. Non. Aucune modification ne sera apportée aux sous-parties 702 et 703 du RAC en vue d’exiger une vérification initiale ou en ligne annuelle.
Référence : article 6.8 de cette CI

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